Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

rolandguinchard

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