Et après ? Comment mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q2)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Cette question n’aurait normalement besoin d’aucun virus pour être posée, elle devrait s’imposer en permanence à tous ceux qui implicitement ou explicitement ont un impact sur le Désir de travail d’un autre ou de plusieurs autres, binôme, chef d’équipe, responsable de service, directeur, dirigeant, chef d’entreprise. 

Cela dit, tu as raison d’y insister, la sortie de « crise » réclame non pas de créer ce désir de travail, car selon moi il est déjà là de façon profonde et ancienne chez tout le monde mais réclame d’en prendre soin

Donc, virus ou pas, (mais encore plus avec virus) pour mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement il faut :

Être toujours attentif à l’évolution du Moral des troupes.

Une des solutions : La démarche iXa, pour mesurer le « moral » des troupes

Je reviens un peu là-dessus parce que c’est quelque chose de fondamental qu’on fait toujours au pifomètre. Il faudrait faire ça beaucoup plus sérieusement et régulièrement.  

Fondamental parce que sans le désir franc de travailler (désir dont je parlais tout à l’heure), il n’y aura ni mobilisation, ni engagement. 

Ne craignons rien, Le désir ne meurt jamais, donc pas de soucis, il ne mourra jamais, mais il est sensible, très sensible à l’ambiance, il est aussi très réactif, très craintif, très vite décontenancé, et il a besoin de valeurs pour être nourri et pouvoir avancer. Le moral des troupes se nourrit avec des valeurs, des mots et des projets, des relations équilibrées, et des structures neutres, en tout cas sans malveillance. 

Je reviens aussi sur le pifomètre. Cette nécessaire mesure du moral des troupes on la fait au pifomètre aussi parce qu’on nous a enseigné, de façon fausse que c’était le seul instrument valable au nom de l’intuitu personæ et de la variation permanente et sacrée du vécu individuel. Or il ne s’agit pas de ça du tout. Le moral collectif est orienté de façon positive ou négative en fonction de 21 critères. Point. Donc, il est parfaitement possible d’en connaître le niveau, de cette ambiance, et mettre en place facilement des petits appareils qui mesurent ça en permanence. En attendant d’en mettre un en place posons-nous au moins la question il est comment le moral collectif en ce moment ? 

Ne jamais séparer l’individu et le collectif

Ne jamais séparer l’individuel et le collectif

Cela permet de sauvegarder l’engagement et la mobilisation Il faut garder le regard large, s’intéresser en même temps au chef et à son équipe, au membre de l’équipe et à ses collègues, s’intéresser aux personnes en même temps qu’à leurs groupes référents, l’équipe à laquelle ils appartiennent au sein de l’entreprise.  

Donc mobiliser les équipes et s’assurer de leur engagement c’est faire un peu plus ce qu’on ne fait que rarement, s’intéresser au moral collectif encore plus qu’au bien-être individuel. C’est la meilleure manière de tout prendre en compte.      


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Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs

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Feignantise, perversion et finance.

Perversion morale.

Les circonstances professionnelles m’ont amené à être souvent en contact avec des situations de travail dans lesquelles s’étaient glissées ce genre de personnalités dangereuses que l’ont désigne comme pervers moraux.

Il s’agit de personnes qui, sous les apparences d’un comportement relationnel parfaitement adapté au monde social, présentent une réelle carence du sentiment d’existence. Elles ne peuvent survivre à cette situation (au plan psychique) qu’en gâchant au final et « mine de rien », l’existence des autres.

Les plus connus et les plus ordinaires dans le monde du travail sont les parasites, les saboteurs, les escrocs et les « célèbres » pervers narcissiques. Tous possèdent en commun une caractéristique : le faire semblant compulsif.

Dans le domaine du travail cela s’exprime par un mot : la feignantise, du verbe feindre, c’est à dire la capacité de ces personnes à faire semblant de travailler alors qu’elles ne produisent rien, puis, toujours sous couvert de pseudo activité, détruisent, abîment, gâchent, corrompent.

Il s’agit d’un très grave trouble de la personnalité entraînant chez les autres de graves atteintes du désir de travail. Cela est bien diffèrent de la fainéantise (faire néant, ne rien faire)* qui est plutôt une inhibition réversible du Désir de travail, ou de la paresse qui est la ponctuation normale et régénératrice de toute activité créatrice.

Perversion sociale.

La feignantise, perversion morale, est un des avatars de la Pulsion de Mort, et à ce titre, peut infiltrer de façon aisée le fonctionnement des organisations. Ainsi, même si elles ne sont pas forcément soutenues par des personnes perverses (il n’est cependant pas rare d’en trouver une dans ce coin) certaines activités humaines seront elles inévitablement marqués de perversion par feignantise.

La finance est un lieu où la possibilité de cette perversion est plus facilement apparente.

Le rôle positif nécessaire de la fonction financière est de créer et maintenir un flux de moyens visant à produire du travail qui va produire de la richesse. Rapidement l’idée peut venir de faire travailler l’argent lui même, pour obtenir un flux visant à produire directement de la richesse sans passer par le travail, ce qui est une déviation de l’objectif initial.

Cela pourrait apparaître comme une idée géniale, il n’en est rien. Ce court circuit devient pervers en renforçant la croyance en l’idée du travail comme seule contrainte. Cette feinte aboutit à abuser le Désir de travail en annulant ses représentations, ses objets, puis en détruisant le Désir lui même.

Comment? En affirmant que le travail ne sert à rien, par exemple, et qu’il est possible d’avoir de la richesse sans effort, en abusant du travail des autres, ou en niant la place et la valeur de ce même travail…

Profiter du désir de travail des autres sans rien produire de collectif pour finalement négliger et détruire leur plaisir à travailler ou le sens de leur travail, est bien objectivement un des objectifs pervers.

C’est aussi le résultat de tout une partie du système financier. On connaît les outils de ce jeu de dupes dans lequel les feignants gagnent et tous les autres se désespèrent : paradoxes du management d’actionnariat, court terme des fonds de pension,  « subprimes », création de pseudo carences,  » affaires bancaires », manipulation des marchés dont les effets lointains sont parfaitement perceptibles dans le quotidien de l´entreprise.

Ces effets sont violents : mépris et abus du bien commun, ruines, destructions, sentiment d’iniquité, et, pour les effets  dans le travail,  effet de perte du sens, perte de confiance, crises sociales, recrudescence du suicide, toutes choses que devront gérer ensuite les DRH au plus près des individus. Effets que j’ai pu souvent percevoir chez les victimes de personnalités perverses comme chez ceux qui sont confrontées à la feignantise sociale.

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* Merci à H. Roussennac, psychanalyste, qui avait lors d’une conversation, attiré mon attention sur cet aspect étymologique.

L’ abus du terme de Harcèlement

On doit se réjouir de ce que le concept et le terme de harcèlement moral mis en lumière par Marie-France Hirigoyen (« Le harcèlement moral » et  » Le harcèlement moral au travail » Marabout éditions) aient pu venir recouvrir des faits avérés pour permettre des actions réelles de sauvegarde des personnes.

Mais le passage relativement rapide de cette notion dans la loi, a autorisé un abus manifeste du terme… Ainsi 3 dossiers de plainte pour harcèlement sur 4 sont rejetés.

La raison de ce phénomène est assez simple dans notre perspective :  cet abus du terme existe parce qu’aucun autre terme n’est disponible pour désigner d’autres formes d’atteintes du « Désir de travail », tout aussi réelles mais moins graves que le harcèlement moral. Un peu comme si on se mettait à appeler toutes les affections physiques, petites et grandes : « cancer ».

La méconnaissance du lien au travail comme vivant et proche des mécanismes du désir permet de comprendre cette situation. Car il existe beaucoup d’autres cas d’atteintes du désir de travail ayant également un impact sur l’identité professionnelle, mais qui ne peuvent être désignées comme harcèlement.

Cliquer pour plus d’informations

J’ai décrit dans le livre « Psychanalyse du lien au travail – le désir de travail » un certain nombre de ces atteintes. Par exemple les cas de « torsions précoces du désir  » qui relèvent directement du sujet lui même, ou d’attaques par  » privation », par « confiscation », par « substitution » de l’objet travail, visant potentiellement chacune des composantes, idéales, masochistes et réalisatrices du Désir de travail, ou encore les effets de la relation avec une personnalité difficile ou dangereuse, pas forcément perverse. On arrive alors à une douzaine de cas d’atteintes du désir de travail qui ne deviennent harcèlement que si plusieurs sont présents ensemble.

Pour tous ces cas, absents des esprits, mais présents dans le vécu, il ne reste disponible que la dénomination, abusive alors, de harcèlement.

A condition d’une analyse un peu plus fine que celles qui sont systématiquement proposées dans de grossiers « diagnostics » et les questionnaires dits « psycho sociaux », on peut construire des solutions de préservation de l’identité professionnelle. Ces solutions, au long cours, permettent de viser plus juste que la judiciarisation systématique, pour préserver et restaurer l’identité professionnelle.

Ce travail de diagnostic précis et ciblé, ainsi que les solutions managériales qui en découlent sont l’essentiel du travail au sein du cabinet Montgolfière Management.