Aller vers la disparition du concept de retraite ?

La Retraite, le dialogue social, le désir de travail contre la pulsion de mort : la voie écologique des ressources psychiques.3/3


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Freud était un des premiers à parler de la pulsion psychique

« Une retraite au final c’est toujours la retraite de Russie. Une retraite réussie c’est l’absence de retraite finale » (Attribué à Léon Napo)

A la fin de sa vie Freud avançait quelques principes simples : la pulsion psychique (Énergie psychique fondamentale) se répartit entre pulsion de vie et pulsion de mort. Le but est de lutter contre la pulsion de mort qui atomise (mais, de fait, renouvelle aussi les choses, parfois) et la pulsion de vie qui rassemble (mais immobilise les choses au bout d’un moment). Cette problématique n’est pas si simple, car la pulsion de mort peut se cacher dans la répétition, et la pulsion de vie dans le renouvellement.

Pour ce troisième article sur la retraite, on ne retiendra pour dédramatiser ces mots très forts (« pulsion, mort, vie) que le concept de retraite pourrait parfois être un boulevard ouvert à la pulsion de mort à cause d’un dialogue social non informé sur le travail.

Comment cela ?

En considérant la question de la psychanalyse du lien au travail, la retraite apparaît comme une absurdité. Dans l’absolu il faudrait même imaginer la disparition du concept de retraite. Personne ne prendra ces propos au sérieux dans le contexte social actuel, mais il n’est pas absurde.

"Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail Roland Guinchard"

Dans « Psychanalyse du lien au travail », j’avais perçu que ceux qui se battent, ferraillent et bataillent (ennemis politiques, gouvernants et opposants, usagers et contrôleurs, législateur et commentateurs), syndicats et patrons) sont, sans le savoir – et malgré les apparences – parfaitement d’accord sur le fond, pour dénier totalement au travail son statut « désirant », et qu’en s’opposant les uns aux autres, ils manifestent cet accord de fond, se trompent d’ennemi en laissant passer la pulsion de mort.

Le texte disait :

« Quand les syndicats défendent la retraite fixée à un certain âge, (en fonction des catégories socio professionnelles et de la pénibilité associée, ce que les régimes spéciaux prétendent de prendre en compte) ils n’envisagent pas plus la question du travail comme « Désir » que la question de la suspension de l’identité professionnelle, mais se focalisent sur la défense des droits acquis des salariés face au travail conçu comme une contrainte. Les représentants dirons-nous sont alors dans leur rôle, mais de façon dogmatique, c’est-à-dire « à côté du Sujet ». Avec la retraite, Ils parlent de l’emploi, mais pas du travail. Les interlocuteurs gouvernementaux sont dans la même position quand ils envisagent les seuls effets économiques de la retraite.

Évidemment, à aucun moment, ces protagonistes antagonistes ne peuvent envisager la question à partir du Désir de travail, dont ils ne connaissent ni l’hypothèse, ni le fonctionnement. Ce n’est pas leur rôle, mais ce serait quand même un peu leur affaire aussi. Cela les mène à traiter des questions centrales pour un sujet (vie, identité, mort, désir) avec la désinvolture experte et de bonne foi de l’ignorant, et à transformer une question existentielle fondamentale en bête vérification d’un décompte de temps. »

De cela, la mort s’en fout.

L’apport du concept « désir de travail » aux interlocuteurs concernés par le dossier pourrait être la transformation des rôles au sein des monologues sociaux (difficile de parler de « dialogue » social) qui apparaissent dans les médias.

Avec une visée qui serait la suivante :  Une écologie des ressources psychiques.

Préserver le travail

Elle consisterait à remplacer le rapport de forces qui prévaut encore par une union sacrée face à la pulsion de mort. L’action tiendrait en deux mots : « PRENDRE SOIN » du trésor infiniment précieux de l’énergie pulsionnelle le (« Désir » de travail »), pendant tout le temps qu’un sujet le réclame. Comment aménager, profiter et jouir du travail tout au long de la vie et jusqu’à son terme, comment prendre soin encore de la vie avant de mettre prématurément les travailleurs dans la funeste charrette de la retraite. Je détail ce sujet dans cet article.

L’idée du « repos bien mérité » est le cheval de Troie de la pulsion de mort. Elle ne vise qu’à faire croire aux sujets qu’on les préserve des excès sur le corps de la folie économique qui veut brûler les ressources psychiques aussi, par tous les bouts.

Tout cela nous donnerait le point de départ du « Work Care » sous forme d’un slogan :

« Laissez-moi travailler tout le temps que ça veut, ne me forcez pas à le faire, ne m’empêchez pas de le faire, et prenez soin de moi quand je le fais ».


En lire davantage sur ce thème ?

Remplacer la mise à la retraite par la mise à l’œuvre. (La retraite 1/3)

Commencer sa vie par la retraite ? (La retraite 2/3)

Le Désir de travail sans malentendus

Prendre soin du travail #WorkCare


Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs

> iXa – Solution de mesure de l’ambiance de travail


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Le lien au travail change, le manager doit changer : 3 particularités de la fonction managériale qui s’opposent au changement

Manager : c’est une fonction qui ne se refuse pas, dont on aura du mal à se passer (1), dont la formation est réellement rare (2), dont l’objet est fondamentalement toujours absent (3).

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Chacun de ces trois points, représente naturellement un frein à la modification de cette fonction :

La première : « ça ne se refuse pas »

Si vous n’occupez pas encore cette fonction si particulière de « management », vous aurez l’obligation de la prendre quand elle se présentera ou quand on vous la proposera. La refuser serait de toute façon assez risqué, mal venu, grossier peut-être, considéré comme lâche, même si, à l’évidence, c’est une sorte de cadeau empoisonné qui vous est alors fait. Cela se présente comme une promotion, sans aucun doute, en reconnaissance de votre autorité de compétence, issue de votre capacité technique en général. La nomination annoncée au poste, tout comme la place sur l’organigramme, complètera votre légitimité. Et puis, pour être franc, disons-le : il se peut que vous y ayez déjà pensé, que la tentation vous soit déjà venue de devenir manager, que l’envie de l’être se soit parfois dessinée.

Une fois devenu manager, vous avez constaté que vous n’aviez plus envie de revenir en arrière ; chaque difficulté, fût-elle parmi les plus importantes vous donne envie de la combattre, chaque réussite, même la plus petite, vous pousse à aller plus loin.

Seconde particularité : la formation du manager

Même si de nombreuses « Écoles de commerce » se présentent dorénavant comme « Écoles de management » rien n’est moins fixé que la formation au management. Cette imprécision est confirmée par le nombre extraordinaire de publications et de propositions de formations continues sur le thème. Même si vous n’avez jamais eu la moindre formation sur le sujet, la pratique, l’intuition, les conseils de votre papa, de votre conjoint, de votre ancien boss, les expériences antérieures vécues, ajoutés à votre connaissance du métier, la lecture d’un des innombrables ouvrages traitant du sujet, l’implication au sein d’un réseau professionnel et au final le fait d’être managé vous-même, ont pallié cette carence, au demeurant encore très largement répandue.

Le management est du domaine de la psychologie appliquée, mais la « psychologie du management » est au final un corpus peu constitué donc peu connu, et par conséquent très peu enseigné. Dans la psychologie du travail on trouve des thèmes assez opérationnels : Prise de décision; motivation du personnel; leadership et exercice de l’autorité; fonctionnement en équipes;  influence sociale et persuasion; engagement et implication organisationnelle; apport de la psychologie des groupes à l’organisation; formes actuelles du stress dans le travail; stress et souffrance au travail.

Cependant, en pratique, ces thèmes sont essentiellement traités en formation continue, sans référence à une théorie de « psychologie du management », d’ailleurs ne vaudrait-il pas mieux parler de management psychologique ? Cela explique l’apparence très éparpillée encore, de « ce qui est nécessaire aux managers en matière de psychologie ».

La troisième particularité : l’objet du domaine de la « psychologie managériale »

Elle n’a jamais été perçu clairement. Quel est l’objet supposé de la psychologie du management, sur lequel il faudra se centrer ou qu’il faudra viser en toute circonstance. Peut-être celui-ci est-il supposé évident, tellement connu qu’il n’est pas besoin de l’évoquer ? Ou qu’un groupe d’objets le représentent comme : le pouvoir, le contrôle, l’équipe, la production, la protection, la performance, la décision, la motivation, ou même « le sale boulot » comme disait Mintzberg ? L’agglomérat de tous ces points ne donne pourtant pas davantage de cohérence et permettrait seulement au manager de s’affirmer dans l’un ou l’autre des points évoqués, mais pas vraiment  de se situer dans sa fonction.

Pas de recul possible face à la séduction du pouvoir, pas de formation réelle au management psychologique, pas de corpus véritable en appui, mais des expériences de terrain, un objet non réellement défini : la fonction managériale n’est pas prête à se laisser modifier sans  résister


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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Le paradoxe du créateur

Pour peu que l’on puisse être en position, face à son Désir de travail, de le nommer précisément au point qu’il se fasse envie, puis idée, puis projet de création, puis construction toute proche de l’opérationnalité, il n’est pas si rare que surgisse une forme d’incapacité. Ce projet, dans lequel le créateur a mis ses idées, son enthousiasme et ses rêves se révèle parfois brutalement impossible. Sans aucune raison valable.

Une raison cependant est assez claire : la peur. Mais la peur de quoi ? Le modèle est efficient, le marché prêt à répondre, les soutiens financiers réels, les conseils formateurs des bonnes fées s’écrivent au dessus du berceau. De plus le processus est inscrit dans une réversibilité (essaimage ou autre) parfaitement rassurante au plan des risques, devenus mesurés et minimes.

Cette peur là est connue. C’est une peur particulière, celle de son propre Désir. En effet,  il n’est pas exclu qu’une fois exprimé (c’est sa part séduisante), ce Désir là en vienne jusqu’au moment de devoir s’imprimer, un moment difficile et exigeant, qui doit laisser une marque dans la réalité, et laisser aussi de côté toutes les autres possibilités. Au fond, faire le choix de son Désir  en exclut d’autres, tout en ouvrant au risque de l’échec. Plus encore il est possible qu’il n’arrive rien de tout cela, faisant valoir alors que le risque le plus important est celui de la réussite. C’est le propre du Désir, il ne meurt jamais, mais anticipe sa disparition au cas où il viendrait trop à se réaliser. Ce qui est agissant là est la crainte du dépassement des limites, une « jouissance dangereuse » possible. De ce point  de vue encore, le travail est bien un processus désirant, capables de rendre compte des paradoxes les plus courants de la vie de travail.

 

Simon :

Je voudrais enfin être autonome, quitter tous ces gens qui décident à ma place et contraignent mon salaire dans les dimensions des peaux de chagrin. Je pense créer une petite boîte et la développer. Mais ce n’est pas si facile et quand pourrais devenir possible j’hésite encore un peu trop, me mets à douter du dossier, crains les risques financiers, et me rabats sur une demande d’augmentation à mon chef, qui vient de l’accepter.

 

Tous ces paradoxes sont ordinaires, chacun peut en trouver les clones ou presque dans son expérience quotidienne. Signalons, c’est important qu’il ne s’agît pas forcément d’une observation « clinique » de la souffrance au travail, même si cette dernière n’est pas exclue du catalogue des paradoxes. Il s’agit parfois comme on l’a vu, d’une  observation clinique de la jouissance au travail, qui pose aussi quelques problèmes, et pas des moindres. On a vu encore que la clinique de l’absence de travail pouvait parfaitement entrer dans le thème, et on ajoutera rapidement la clinique des troubles du Désir de travail.

Finalement il n’est pas nécessaire d’isoler la souffrance au travail comme un thème spécifique. Car on ne fait alors que se détourner des solutions possibles en posant, entre la question et le sujet qui la porte, le pathos comme écran. S’il y a une souffrance au travail il faut s’interroger autant sur les causes environnementales éventuelles que sur la participation involontaire de la victime désignée. Le terme victime excluant de facto la dimension fondamentalement subjective de la situation, on préférera dans ce livre, quoiqu’il arrive de bien ou de mal au travail, le terme de « Sujet du travail », pour limiter les périphrases du type «  Sujet du Désir de travail »

La morale, les bons sentiments et l’idéologie imprègnent en permanence la question du travail, l’histoire et la sociologie en ont fait un thème récurrent majeur. La psychologie du travail quant à elle a souvent préféré  la voie de l’adaptation, dite voie «  ergonomique », et l’opérationnalité des Ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle des emplois) à la voie analytique. La psychologie dans le domaine professionnel, fait la part belle aux « ready-made » que sont la PNL et, dans une moindre mesure l’analyse transactionnelle. Les approches systémiques  ont fait des tentatives notables. La psychanalyse s’est détournée du problème.

Quand la psychanalyse s’est frottée au travail, c’est via une vision critique de l’entreprise ou par les biais de  la recherche sur les petits groupes et le  mouvement de Psychosociologie analytique. Sur ces sujets, on verra avec intérêt le livre de Gilles Arnaud : « Psychanalyse et Organisations »

Notre tentative s’inscrit sur la base de la supposition d’une dimension pulsionnelle au travail. On pourrait imaginer que cette vision se contente de prendre la voie des multiples dissidents de Freud, visant à désexualiser ce qui devait rester originellement et  fondamentalement sexuel – libidinal. Le vieux maître tint bon jusqu’au bout, ce point de vue.

Je n’ai pas l’impression d’aller à son rebours, le sexuel dans la pulsion et son destin (y compris pulsion de travail) ne me paraît pas gênant, ce serait au demeurant totalement absurde de penser que ce le fût. Ce qui me paraît plus embêtant, par contre, est la facilité que représente le fait pour les psychanalystes de mettre le phénomène particulier  de travail en banlieue du Désir, par le biais de la sublimation.

Facilité compréhensible car depuis les années de la naissance de la psychanalyse jusqu’au années 50, puis durant les périodes libertaires, le sexe dans son rapport à l’inconscient était manifestement un territoire à défricher. Là était l’urgence.

Le travail, à tort ou a raison, ne pouvait relever dans la même urgence d’une analyse du même type. On peut en  deviner deux raisons :

  • D’une part, le travail était considéré à priori comme contrainte collective. Derrière les approches analytiques du social, il y avait plus souvent Marcuse et Marx que Freud, malgré « Malaise dans la civilisation ».
  • D’autre part, le travail était intégré, à priori encore comme sous-produit de la libido, libre donc d’apparaître le cas échéant sur le divan en fonction des circonstances du récit de l’analysant.

Les choses ont changé aujourd’hui. Des épiphénomènes comme le surgissement des coachs, puis celui du discours sur la « souffrance » au travail, apparaissent comme les symptômes mineurs de « tectoniques » changements structuraux, du monde géopolitique et économique qui ont modifié totalement la perspective. Le travail est une urgence pour les années à venir, comme le sexe l’était, en quelque sorte   pour les trente ou quarante qui précédaient.

Mais l’amour et le travail sont d’abord des questions éternelles et essentielles avant d’être des questions sociales dans l’air du temps. Personne ne pourra donc jamais mettre un quelconque point final aux pensées, émotions, débats qu’ils ne cesseront de susciter, encore et en corps.


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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3 paradoxes du travail (le bien être au travail – La retraite – Le millionnaire)

Les articles sur le paradoxe de la situation de travail > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd

Le paradoxe du bien être au travail

Les contraintes de la réalité peuvent pousser quelqu’un à s’engager puis à demeurer dans des voies professionnelles peu appréciées, voire détestées, ou plus simplement encore dans des lieux d’exercice professionnel notoirement insatisfaisants. Or, même quand l’absolu de ces contraintes est levé, il n’est pas rare de voir les mêmes personnes décider de rester dans leur emploi, même sans plaisir.

Quel lien s’est donc tissé là ? On peut supposer des raisons matérielles et affectives : travailler près de sa famille, construire une maison, travailler au pays. On peut imaginer pourtant que ces raisons en elles-mêmes ne suffisent pas complètement. Il pourrait semble t-il y avoir dans la difficulté professionnelle comme la possibilité d’une expiation, à propos d’un péché inconnu, une vague culpabilité à expier ou expurger encore vis-à-vis de collègues ou même d’une entreprise, malgré, parfois, sa fin prévisible, inéluctable, qui plus est annoncée et proche. Point n’est besoin de bien-être au travail pour y être attaché, ni d’en attendre des avantages, ou la satisfaction des besoins de confort et de reconnaissance pour y rester lié. Une dimension proche de celle du sacrifice est à l’œuvre. Quiconque pratique un peu l’inconscient sait reconnaître là l’indice majeur d’une dynamique de Désir, masochiste certes, incontestablement et douloureusement jouissive.

Le paradoxe de la retraite

Quand la lassitude et l’impression d’avoir fait le tour d’un domaine professionnel apparaissent ou que le moment de la retraite se profile, alors devrait surgir un nouveau temps, comme un espace de liberté retrouvée, de repos mérité, de changement radical des activités. Or, même préparée et attendue, la retraite suscite classiquement, dans de nombreux cas un moment dépressif important. Le désir sait il vraiment ce qu’il veut ?

A vrai dire si l’on maintient l’hypothèse que la vie est marquée par deux grandes affaires : l’amour d’une part et le travail de l’autre, on peut penser que le seul avantage de la retraite, après une vie consacrée au travail pourrait être de se consacrer – enfin – à l’amour. De réaliser un fantasme de couple. Mais souvent il est tard. Et bizarrement la retraite est le début de l’ennui, ou de la dépression. Les comptables sont souvent les témoins de cette castration brutale.

Danièle :

« Toute sa vie de travail durant, ce dentiste s’est plaint à moi, qui suivait ses comptes, de son souhait de laisser enfin un jour les molaires cariées et les céramiques à poser. Il est parti à 50 ans avec des moyens confortables. Deux ans après il est revenu me voir. Après un an et demi de sentiment de vacances, il a découvert que son cabinet lui manquait et recherchait des remplacements ».

 

Le paradoxe du millionnaire

Souvent le travail n’est accepté qu’au prix de l’espoir de s’en passer enfin. Toute l’industrie des jeux de hasard est basée sur cette dimension. Gagner au loto permettrait à coup sûr de quitter les contraintes et les difficultés subies dans la tâche quotidienne. Mais, de nombreux témoignages s’en sont fait l’écho, le passage à la possibilité d’un « non travail » est rude. Quelque chose d’essentiel disparaît. Faire de la situation nouvelle un avantage passe par l’abandon de dimensions structurantes inconnues et révélées alors comme essentielles, pour en construire d’autres. Quand la pièce devient trop grande on ne peut plus s’appuyer aux murs.

Pierre :

Il ne l’espérait plus vraiment, mais c’est arrivé. Sa constance a payé autant que la foi en son étoile. Il y croyait sans y croire, mais y croyait quand même. Il a 37 ans et vient de gagner au loto. Tout lui est permis, il peut se passer de travailler, et avec un peu de crainte stupéfaite, il concrétise jusque dans sa démission ce qu’il s’était juré de faire. Des Avocats et des banquiers, puis des psychologues l’ont prévenu mais ces spécialistes bavards et attentifs ne lui ont pas laissé le temps de comprendre tout ce qu’ils disaient, et leurs avertissements restent des menaces décalées et abstraites. De plus, il est beaucoup plus riche qu’eux désormais. Il se l’était juré : une vie de loisirs et de voyages. Mais après quelques mois d’une euphorie étrange, tout retombe et le monde redevient plus gris qu’avant. Certes la ruine n’est pas de la partie, mais son énergie disparaît. Parfois il pense que le retour au travail arrangerait les choses, mais ce n’est plus possible, le décalage est trop grand. Dilapider ce qui reste ou se détruire dans sa cave résoudrait le mensonge apparu depuis le ticket gagnant.

 

Le désir de travail ne peut il donc mourir quand on lui demande de le faire?

Ashton, 62 ans l’a bien mérité, Une vie réussie de chef d’entreprise et deux affaires superbes, vendues, dont l’une remarquablement bien. Son entourage attend qu’il cultive l’art d’être grand-père dans la propriété familiale. Aussi tout le monde s’étonne quand deux ans plus tard, il propose à des anciens membres du club d’entrepreneurs auquel il appartenait de reprendre à trois une petite entreprise à « fort potentiel. ». Leur refus poli et argumenté, le laisse au bord de la dépression. Son rôle au sein d’un petit club d’investisseurs ne lui suffit pas, il voudrait vraiment s’y remettre à fond. Dans la glace il se trouve bronzé, bien conservé et malheureux.. Comment pourrait freiner cette tentation permanente de reprendre du service ?


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2016 !

Voeux 2016 (2)

Je vous souhaite une excellente année 2016.

Que cette année soit, pour tous, emplie de Désir de travail, donc de succès, de réalisations, d’inventions, d’ouvertures et d’innovations.

C’est  l’occasion pour moi de vous remercier d’être nombreux à me lire, je suis surpris mais flatté de voir que ce nombre augmente chaque année !

Les occupations de terrain de ces derniers mois ne m’ont pas permis  de publier aussi souvent que je le souhaitais, mais tout ce qui doit se dire sur le sujet se dira aussi en 2016, en particulier grâce à l’écriture du troisième livre, sur  » l’identité professionnelle  » dont vous aurez, comme fidèles lecteurs de ce blog, des extraits en «temps réel».

Amitiés à tous.

Roland GUINCHARD
roland.guinchard@wanadoo.fr
06 07 60 38 27
Le calendrier de l’avent MM

Notre indice iXa® mesure l’anxiété au travail

Interview du 05 / 10 / 2015 pour le site m.expoprotection.com.
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Les comportements violents au travail sont-ils récents ? 
Cette question n’est pas nouvelle et remonte au moins à la création des lieux de production et du contrat de travail qui est en soit un lien de subordination. La violence au travail se manifeste de différentes manières. Elle peut être relationnelle, c’est le cas lorsqu’elle s’exerce entre collègues, ou quand elle provient d’un supérieur qui exerce un abus de pouvoir envers un de ses collaborateurs. Cela peut aller jusqu’au harcèlement moral. La violence peut être aussi inter-relationnelle lorsqu’elle s’exerce contre un salarié qui sert de bouc émissaire, ou entre deux services. La violence peut être aussi organisationnelle et collective, c’est le cas notamment lorsqu’une entreprise se sépare d’une partie de ses effectifs pour la seule demande des actionnaires de voir augmenter leurs dividendes.
Qu’en est-il du Burn-out ? 
Le Burn-out – ou dépression par épuisement – n’est pas nouveau non plus. Les premiers symptômes se manifestent par une agitation professionnelle sans qu’il y ait de résultats significatifs. Ce phénomène touche des personnes qui s’engagent au péril de leur santé et de manière excessive dans l’entreprise sur laquelle ils transfèrent leur « idéal du moi ». Au risque d’être déçues. La déception peut même être inconsciente. L’épuisement massif  est le résultat de ce processus de déception. Il survient en général assez brutalement, en moins d’une nuit ou à la fin d’une journée.
Vous avez consacré un de vos ouvrages aux personnalités difficiles ou dangereuses… Comment les reconnaît-on ?
Les personnalités difficiles sont celles dont le comportement manifeste une « angoisse existentielle » importante. Elles éprouvent, plus que les autres, leur anxiété dans le travail, ont un comportement excessif pour contrôler, se faire remarquer ou fuir en permanence dès lors qu’elles rencontrent une difficulté. Quand aux personnes dangereuses, elles n’ont pas le même sens de la réalité et n’accordent pas réellement aux autres le statut d’interlocuteur valable. C’est le cas des paranoïaques et des pervers. Ces derniers sont toujours séduisants, ils profitent à fond du système et n’ont aucune vergogne à ne rien faire. Pour les éviter, l’entreprise doit avoir une organisation claire et transparente et des valeurs fortes connues de tout le monde qui ne laissent pas trop de place à l’incertitude.
Que peut faire l’entreprise pour lutter contre la violence au travail ? 
L’entreprise est face à une réelle révolution culturelle : passer de la culture de la  »discrétion » à celle de la  »vigilance ». Dans un contexte où la société n’apporte plus de repères symboliques, elle doit absolument vérifier et piloter  l’ambiance de travail et s’assurer de la qualité du lien entre les individus et leur engagement professionnel.
Quels outils utilisez vous ?
Nous avons  conçu un indicateur, appelé indicateur ixa pour mesurer au plus près l’indice d’anxiété, d’inquiétude et d’angoisse au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un système prédictif de l’apparition des risques psychosociaux. Nous avons déterminé un niveau cible, le niveau 4, sur une échelle simplifiée de 1 à 10. Si l’indice est inférieur à 4, cela signifie que l’entreprise entre dans une ambiance dépressive, avec des risques d’apparitions de Burn-out et d’absentéisme. Assez souvent, les administrations et les entreprises du secteur tertiaire qui connaissent une grande sécurité de travail, se situent en dessous du niveau 4. Au-dessus de 4, par exemple dans l’industrie (où la précarité de l’emploi est plus élevée, NDLR), le risque porte davantage sur la lutte collective. Mais tout est relatif. L’indice Ixa® étant dynamique, il peut descendre brutalement vers la zone d’éléments dépressifs avant d’effectuer un rebond vers la révolte. Pour éviter cette situation, nous aidons les entreprises à faire un travail de prévention, d’alerte et de pilotage dans ces parties « psychologiques » du management. Objectif: se maintenir au niveau d’équilibre le plus sûr.
Propos recueillis par Eliane Kan

Qualité de vie au travail : La question centrale c’est l’anxiété.

Comme dans le film Inception, le travail possède son lot d'incertitude

Comme le film Inception, le travail apporte son lot d’incertitudes

Définition : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI, juin 2013).


Il est vraiment dommage qu’on puisse parler de qualité de vie au travail comme si cette dimension était en soi une évidence disponible à tout un chacun. La qualité certes « c’est bien » mais sait-on bien ce que cela recouvre ? Les fondamentaux de la qualité de vie au travail ont besoin d’être clairement définis pour que cette dimension positive et nécessaire aux managers du 21ème siècle ne soit pas seulement une façon de valoriser à moindre frais les actions habituelles, mais un vrai changement de la culture du lien au travail.

Pour que la QVT ne soit plus seulement marquée au fer de l’ergonomie et de l’économie il faut qu’elle devienne aussi, à sa façon, écologique.

Elle consiste, plutôt de façon « extra ordinaire », à considérer le « travail comme Désir », pour respecter l’énergie particulière mobilisée par les êtres humains dans ce domaine.

Si le travail c’est du Désir, et qu’il n’y a pas de désir sans angoisse, alors gérer cette dernière est le seul secret d’une qualité réelle de la relation avec ce travail où nous passons une bonne partie de notre vie.

J’entends les allergies à la pensée se déclarer sur le mode : « Oui, mais pratiquement, ça veut dire quoi ? » Je propose ici un petit rappel :

  • La première dimension consiste à évaluer le niveau de risques psycho-sociaux.
  • La seconde dimension consiste à évaluer les fondamentaux de l’ambiance de travail.

Les axiomes :

  • Les Risques Psycho-sociaux ou une mauvaise ambiance de travail, sont créés à la base par des atteintes visibles ou invisibles de l’identité professionnelle.
  • L’identité professionnelle c’est l’ensemble des représentations qui constituent mon lien au travail et que je peux, ou pas, concrétiser dans mon emploi actuel.
  • L’identité professionnelle est très sensible à ce qui peut créer de l’incertitude au travail, elle est très sensible aussi à tout ce qui peut tempérer cette incertitude.

Ainsi la qualité de vie au travail est-elle directement corrélée à la façon dont l’ambiance de travail (collective) et l’identité professionnelle (individuelle) sont impactées par l’incertitude vécue.

La qualité de vie au travail consistera alors en l’effort pour créer et maintenir un management non anxiogène, référé à la considération « anthropologique » (humaine) du travail.

Pour construire la QVT dans une entreprise, il s’agit bien de faire un sérieux travail de fond sur les constituants éventuellement anxiogènes de la culture du travail et non d’empiler d’une autre façon, les vieux outils de la communication interne.

La QVT sera définie alors par le maintien au niveau favorable de la balance entre les carences et les appuis apparus dans les domaines qui gèrent l’incertitude du lien au travail : management de proximité, discours, autorité, projet d’équipe, relations, liens à l’entreprise, intérêt du travail.

C’est une dimension nécessaire mais aussi exigeante et finalement très technique. L’amateurisme n’y aura pas de place.


rolandguinchard

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Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


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RPS : les « camemberts » ou les mots ? L’approche clinique dans l’analyse des risques psycho sociaux

Graphique incompréhensible

Pour être cohérent un outil d’analyse des risques psycho sociaux doit faire référence à la réalité du vécu du lien au travail. Ce dernier est le résultat d’un processus sous jacent issu de l’énergie psychique de base (la pulsion), traduite en désir de travail, lui même rendu sensible par la dimension plus concrète de l’identité professionnelle.

Ainsi, l’identité professionnelle est ce qui a construit l’image du « moi » au travail au cours de mon histoire, depuis mes racines jusqu’aux circonstances d’aujourd’hui. Cette image devient tangible lorsque son intégrité est remise en cause par la société socio économique, par les autres, par l’organisation du travail, par nous même ou par tout cela en même temps !

On sait encore une chose de cette dimension identitaire du travail : elle est très sensible à tout ce qui peut créer de l’anxiété, de l’inquiétude ou de l’angoisse. Les sources de cette anxiété propre au travail manquent rarement : doute de soi, incertitude sur l’avenir, ambigüité des discours de référence, déséquilibre de l’autorité, absence de cadre, complexité des relations personnelles ou hiérarchiques, abus ou carences de management, organisation inadaptée aux attentes ou aux capacités humaines.

Les remises en cause de l’identité professionnelle forment alors ce qu’on désigne d’un terme consacré par l’usage de ces dernières années : les risques psychosociaux.

En admettant la définition des RPS comme atteintes de l’identité professionnelle, on voit bien que la mesure de ces phénomènes ne peut pas se faire par un simple questionnaire « d’opinion » (cf. article précédent).

Parce que le lien au travail est un processus vivant, il réclame afin de bien le connaître, une attention différente, une observation soigneuse, un engagement sans à priori, un intérêt dénué de calcul, visant  seulement l’intégration, sans souffrance, du travail à la vie en général.

Une analyse au plus près de la réalité individuelle ET collective.

Ce type particulier de prise de connaissance et d’observation porte un nom: l’approche clinique (de clinos, lit, en Grec,) qui désigne, en médecine ou en psychologie, une approche auprès du patient quand il est « dans son lit » autrement dit « au plus près de la réalité comme elle se présente ».

Montgolfière Management a mis au point une démarche de ce type pour analyser et prévenir les risques psycho sociaux. On peut simplifier sa description en trois caractéristiques :

1) S’intéresser au vécu décrit par le sujet : interroger, parler, s’immerger.

Pour connaître le collectif il vaut mieux interroger quelques personnes de façon approfondies que  questionner tout le monde de façon superficielle. Dans le domaine, c’est la seule façon d’accéder à la complexité et aux raisons sous jacentes des événements. L’approche, alors, dit « quelque chose de singulier » sur l’entreprise et non « toujours la même chose » sur les problèmes de l’organisation.

Dans l’approche clinique en effet, la réalité commande et modifie les principes théoriques permettant des découvertes et la description fine de la réalité, celle des détails où, dit on, le diable se cache parfois.

2) Chercher non pas à décrire mais à comprendre la situation avec le client, pour lui.

L’approche clinique permettra de déterminer les appuis et carences qui comptent pour tous. Elle exigera en retour des consultants modestes et très formés. Ces derniers devront s’appuyer sur un comité de pilotage fortement impliqué, constitué de personnes proches de la réalité du travail. A ce comité de pilotage nous offrons un modèle théorique stable et performant, capable d’affronter ce qui sous jacent, à la racine des questions, car il ne suffit pas de donner les moyens de décrire mais bien ceux de comprendre.

3) Chercher pour savoir, savoir pour agir, agir pour protéger

Si cette démarche clinique réclame inventivité dans l’adaptation au client elle apporte aussi beaucoup de vraies réponses aux questions sur le « management humain des ressources ». Dans la mesure où on sait ce qu’on cherche, on peut y aller sans perdre de temps à découvrir des lieux communs mais à en gagner sur la mise en œuvre des solutions d’amélioration globales et individuelles du lien avec le travail.

Dans le domaine des Risques psycho sociaux, il est toujours possible de livrer un rapport épais et coloré, bien fourni en camemberts et histogrammes sur des questions dont les réponses générales manquent de pertinence donc d’intérêt. J’y préférerai toujours ne serait qu’une seule page, si elle est pourvue de réponses pertinentes au mystère particulier posé dans chaque entreprise par la nature essentiellement humaine du travail.

Retrouvez notre solution pour prévenir les RPS !

Questionnaires et RPS : la montagne et la souris

Il semble admis par toutes les entreprises qui doivent se soumettre à une enquête sur les RPS qu’un questionnaire d’opinions sur les risques psychosociaux soit un outil valable, propre à définir exhaustivement  la réalité, la vraie  nature et les particularités significatives du rapport au travail et de ses conséquences sur les personnes dans une entreprise.

J’affirme que c’est une facilité et une erreur, peut être de bonne foi, mais toujours profondément insatisfaisante.

Pourquoi ? Je me contenterai des 5 raisons suivantes.

1 : Les questionnaires sont des questionnaires d’opinion : Ils créent de la statistique à partir du recueil d’aspects superficiels, déclaratifs, ponctuels, momentanés. Rien n’est plus volatile qu’une opinion. C’est embêtant dans un domaine où la compréhension du fond est essentielle. La météo n’est pas le climat. Même un beau jour d’été ne situe pas la Bretagne en zone tropicale.

2 : Le questionnaire mesure des  critères de lien à l’emploi comme les matrices « intérêt / autonomie » vis a vis de la tâche ou « compétence / engagement » vis à vis des personnes. Cela élimine de fait les paradoxes significatifs du lien au travail quand la présence de ces paradoxes est précisément la question à résoudre. En voici un parmi d’autres : pourquoi les questions de souffrance sont elles au centre du débat, alors que les conditions d’exercice n’ont jamais été aussi réfléchies, améliorées ?

3 : Le questionnaire intègre à son insu un présupposé, une idée reçue, une équation partagée par tous : Travail = pénibilité = souffrance. Or cette équation n’est pas mathématique.

Dans ce domaine, si il est apparemment facile de comprendre que travail + pénibilité = souffrance, on découvre que d’autres formules (étonnantes) sont valable, comme : travail + souffrance = jouissance, travail – souffrance = ennui ou encore travail + plainte = équilibre, qui montre que la manifestation de l’insatisfaction est partie intégrante du lien au travail…

4 : Le questionnaire statistique d’opinions confond le collectif avec la réalité dans un domaine ou une seule situation difficile suffit à faire basculer l’ensemble vers le drame. La souffrance n’est pas une entité abstraite,  elle est toujours vécue par une personne réelle quand l’entreprise n’est qu’une personne morale. On ne peut nier la violence sous prétexte que « statistiquement », « seulement » deux femmes sur 100 sont victimes d’agression. Entre l’objectif et le subjectif, il y a la réalité qui compte : affective et désirante.

5 : Le questionnaire est un système cher et peu sensible dont les résultats sont toujours les mêmes donc prévisibles : il y a des problèmes  « de communication, de reconnaissance, de coopération » dans l’entreprise. On le savait déjà. Finalement, seules les raisons cachées ou paradoxales qui échappent au questionnaire sont intéressantes. Faut il lancer une enquête pour savoir si les gens pensent que les humains ont en  général deux bras et deux jambes? La seule chose utile, serait de savoir comment ils s’en servent vraiment, à quel moment ils sont douloureux et comment font ceux qui, précisément, sont handicapés.

On le voit, le questionnaire est insatisfaisant par ce qu’il manque de son objet. Là où il devrait évaluer et qualifier les situations discrètes de souffrance personnelle pour en tirer les conséquences collectives, il gomme les situations individuelles pour mesurer une opinion générale déjà connue. C’est une montagne qui accouche d’une souris, mais cela fait illusion

Le paradoxe du maintien de son utilisation, relève de deux avantages.

1 : Dissimulation : le questionnaire dans le domaine des risques psychiques du lien au travail masque l’ignorance de tous, maintient la question dans la zone de confort intellectuel des protagonistes, donne l’illusion du savoir et de la maîtrise du débat sous une forme de démocratie et de science, maintient  l’apparence de la préoccupation : au prix de l’inutilité et du maintien du statu quo, cependant.

2 : Communication : un questionnaire  permettra de déclarer que tout le monde a pu donner son opinion dans le cadre d’un processus accepté par tous pour des raisons intuitives. Ce qui est vrai, mais parfaitement  inadéquat à l’objectif recherché qui est de savoir : comment faire pour que le lien au travail se maintienne positif ? Après un questionnaire de ce type, on ne saura toujours pas quoi faire,  ni avec qui en terme de RPS, mais tout le monde sera content d’avoir été sur la photo.

 Il y a une alternative au questionnaire : l’approche clinique, mais c’est pour la prochaine fois…

*La formation et l’accompagnement des acteurs de l’entreprise à un management « sans risques psychosociaux ».