J’ai vraiment besoin que tout le monde soit très investi, j’ai du retard à rattraper et je n’ai pas de temps à perdre en discussion et autre, est-ce que je dois le faire quand même ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q5)


La réponse est oui, il faut le faire quand même et ne pas le faire qu’une fois. Il faut parler davantage, faire beaucoup plus régulièrement le point, ce sera la seule façon de s’y remettre. Le retard pour le coup il a été pour tout le monde.

Comment puis-je mesurer l’état des troupes sachant que certains salariés étaient : En chômage partiel / En activité / En maladie /Absent pour garde d’enfants. Ils n’ont pas tous eu le même vécu durant cette période et pour autant, je dois m’assurer de leur engagement ! Comment je reconstruis la cohésion d’équipe ? Comment je m’y prends ?

Mesurer l’état moral des troupes, s’assurer de l’engagement, reconstruire la cohésion…D’ailleurs pourquoi cette cohésion aurait-elle été détruite ? la cohésion d’équipe aurait dû être là avant !! Justement pour pouvoir compter dessus en cas de crise.

Les circonstances existentielles différentes de chacun, les personnalités différentes de chacun, les rythmes de présence/absence différents de chacun, ne devraient jamais remettre en cause, à un point fatal la cohésion d’un groupe au travail. Le travail n’est-il pas, après tout, la rencontre de gens qui ne se sont pas vraiment choisis pour faire des choses qu’ils n’ont pas vraiment décidées ? Les attentes même, ne sont sans doute pas identiques, donc les différences ne sont pas rédhibitoires en elles-mêmes.

Le covid19 ne fait ni ne défait la cohésion il ne fait que révéler la situation antérieure, sur laquelle on cherchait peut-être à s’illusionner. Avec le COVID on aura été très bousculés, ce qui a pu faire apparaître que nous étions parfois meilleurs que ce qu’on pouvait craindre, mais également pas aussi bons que ce qu’on pouvait espérer.

Sachons cela, ce qui nous bouscule dans l’histoire c’est aussi « l’imagination morbide », d’une « catastrophe absolue », autrement dit l’anxiété. Ça ne stimule pas tout le monde ! Alors, pour répondre à la question de reconstruction de la cohésion je peux donner une réponse : Il faut faire baisser sur le lieu de travail le niveau d’anxiété normal qui a été artificiellement augmenté en interne par la crise… extérieure.

Dire plus, essayer d’être le plus clair possible le plus souvent possible, rappeler le projet et laisser le collectif s’en emparer pour une bonne part opérationnelle, faire le point très régulièrement… rien que de très habituel, non ? Sauf que c’est difficile de faire ça à la fois, en permanence, et dommage de ne le faire qu’en cas de crise.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs

> iXa – Démarche d’amélioration continue de l’ambiance de travail

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Avant qu’on ne l’exige de vous – Comment répondre aux obligations légales en matière de RPS ?

Vous le savez peut-être, mon activité principale, est d’aider les entreprises face à leurs obligations légales en matière de risques psychosociaux au sein du cabinet iXa Concept, notamment en leur proposant une démarche simplifiée de mesure, de prévention et d’amélioration continue appelée démarche iXa (Indice X Ambiance).

Comment répondre au obligations légales en matière de RPS ?

Un motif classique de prises de contact avec nos clients est souvent le fait que la CARSAT ou la DIRECCTE viennent de leur adresser un « courrier de rappel » de leurs obligations légales en matière de risques psycho sociaux (RPS), qui amène ces entreprises à nous demander conseil ou accompagnement.

En effet ces institutions (Carsat et Direccte) jouent en quelque sorte un rôle « d’assureur » et d’observateur des risques professionnels, avec pour objectif de vérifier ou d’améliorer les conditions de travail dans les entreprises, d’une part, et de réduire la place des maladies professionnelles physiques ou psychiques, d’autre part.

Ce dernier point « psychique » est devenu fondamental. Si les exigences de ces organismes sont devenues pressantes, plus sévères dans un domaine aussi particulier que celui de l’impact psychologique c’est que depuis 3 siècles la prise de conscience des effets du travail dans le domaine psychique n’avait jamais été ni claire, ni même présente dans l’esprit des décideurs ou des acteurs.

Pour une raison simple d’ailleurs : Il n’y en avait pas besoin car, deux paradigmes erronés suffisaient à tous pour conclure sur l’alpha et l’oméga du « boulot » :  

1) « Il faut bien travailler pour vivre »

2) « Le travail est contraignant et fatiguant ! ».

Une fois posées ainsi les causes et les conséquences, il semblait possible de se débarrasser de cette encombrante question pour passer à quelque chose de plus sérieux.

Sauf que… le symptôme, personnel ou social, surgit, et comme toujours de façon inattendue avec, parmi les conséquences… le rappel Carsat ! Ce n’est pas la seule. La très douloureuse affaire (pour tous) de France Télécom devenu Orange, dont j’ai pu être un témoin privilégié, a créé une brèche dans la culture du travail pour initier une prise de conscience du caractère particulier du lien sujet / travail et de ce qu’il faut en faire.

Mon constat est qu’il ne s’agit à la racine, ni de mauvaise volonté, ni de volonté de nuire mais d’un secret inconsciemment et tacitement maintenu du côté de l’état, comme du côté des dirigeants et des salariés de l’entreprise sur la nature dite « désirante » du lien au travail.

Conscient de la difficulté d’une telle déclaration nous avons créé la démarche « iXa », un accès direct à cet ordre « psy » du travail, et à ses conséquences positives concrètes.

Pour ceux que ça intéresse*, l’objectif de cette démarche est bien sûr de prévenir les risques psychiques liés au travail (de manière collective mais aussi individuelle), pour répondre aux obligations légales rappelées par les organismes en question.

Il s’agit aussi dans le même temps de proposer aux entreprises des résultats concrets immédiats en dégageant simplement des plans d’action par services ou lieux de travail. La phase de mesure se présente « numériquement » et s’adresse à l’ensemble des collaborateurs. Cette démarche est rapide, bienveillante et non intrusive, tout en respectant la confidentialité les réponses des participants. Avant que la CARSAT ne vous le demande, nous avons voulu rendre possible très simplement la redécouverte immédiate et l’utilisation positive de la fabuleuse et protectrice énergie contenue dans le lien au travail.

*Site web : www.ixaconcept.com / Infos & devis gratuit via contact@ixaconcept.com

Nos articles en rapport avec ce thème >

RPS : Ce que dit la loi, et comment les éviter ?

Pourquoi faut-il aujourd’hui prendre soin des RPS ?


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Le lien au travail change : le manager doit changer

Une série sur le management et ses changements commence aujourd’hui,  avec deux définitions du management

Un jour vous êtes devenu MANAGER…

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Un jour, vous êtes devenu manager. Et même si ce n’était pas une intention clairement affirmée, le fait est là, inscrit sur une fiche de poste, une fiche de salaire et un organigramme. Il n’est même pas sûr que, étant enfant, vous ayez eu tendance à jouer au commandant des petits soldats, ni être capitaine de l’équipe, ni même aîné de votre fratrie. Mais cette chose est arrivée, vous êtes bel et bien considéré comme manager dans votre travail, au sein de l’entreprise.

Vous savez que la différence entre un manager et un autre est quantitative : le nombre de personnes devant passer directement par votre avis pour entamer, orienter ou rendre compte des tâches qu’elles doivent remplir. Il peut s’agir d’un vacataire à temps partiel ou de plusieurs centaines (voire milliers) d’employés très qualifiés, diplômés. Dans les deux cas il s’agit de management.

En tout état de cause, vous êtes manager, la preuve : vous pouvez le dire, en parler. Vous avez négocié votre salaire en relation avec cette notion, vous réfléchissez votre statut en fonction de cela et prenez doucement l’habitude d’avoir une place de référence, celle de la personne dont on attend la décision avant de commencer. Sincères félicitations. »

Il faudrait en bonne pratique, se mettre d’accord sur une définition du terme management. Malheureusement, c’est toujours la même histoire, les définitions se modifient en fonction des auteurs ou des points de vue. Le terme de manager peut recevoir des définitions diverses : statutaires, opérationnelles, fonctionnelles; la dimension historique, l’étymologie et l’interculturalité vont fort probablement gâcher la simplicité attendue d’une définition univoque.

Bien sûr, vous savez que le rôle a quelque chose à voir avec l’autorité : directrice ou directeur, responsable, cadre, administratrice ou administrateur, chef de service, chef d’équipe, entraîneur, figure de proue, leader, animateur, agent de liaison, etc.

Je ne souhaite pas être exhaustif sur la définition du management, je vais me contenter de reprendre deux citations critiques que je trouve synthétiques, incomplètes et évasives, donc réjouissantes et plus proches de la réalité que toutes les autres.

« Le management est une notion globalisante et floue. Elle peut désigner les fonctions de direction, être synonyme d’organisation du travail, de mobilisation et de gestion de la « ressource humaine », ou plus largement encore englober de façon syncrétique la quasi-totalité des activités de l’entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique : gestion quotidienne des aléas de tous ordres survenant dans un service ou un atelier, encadrement et mobilisation d’une équipe, relations avec d’autres secteurs de l’entreprise, organisation et gestion de son temps, voire gestion budgétaire … »

Jean-Pierre Le Goff, « Les Illusions du management » (1993), La Découverte, 2000, p. 9

« Les managers font le sale boulot : ils règlent les problèmes difficiles et les connexions complexes. Voilà pourquoi la pratique du management est si floue et pourquoi des mots comme expérience, intuition, jugement et sagesse sont si souvent nécessaires pour la décrire. Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique. Et souvenez-vous : aucune méthode de management n’est supérieure à toutes les autres. Tout dépend de la situation. »

Henry Mintzberg, « Manager ». L’essentiel, Vuibert, 2014, p. 21).


Prochain article : 3 caractéristiques décalées du manager

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Le paradoxe du dirigeant : la « vision » (1/4)


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous débuterons par le paradoxe de la vision.


Le fait d’être responsable oblige à avoir un sens important de l’anticipation. C’est ce qu’on appelle encore la capacité à avoir une vision de l’entreprise. C’est un point primordial, sans lequel il est difficile de devenir un responsable complètement efficient, mais seulement un gestionnaire appliqué. La vraie question est de savoir à quoi correspond et ce que représente cette capacité à avoir une « vision » de l’entreprise sans justement être accusé d’avoir « des visions ».

Steve Jobs, un visionnaire qui « voulait changer le monde »

Un mot sur cette vision : nul besoin qu’elle soit prophétique, gigantesque ou originale.. Il suffit qu’elle soit inscrite au sein de la personne du dirigeant à qui elle va servir de référence lorsqu’il faudra donner une direction ou un sens à l’action. Et la taille de l’entreprise ne fait rien à l’affaire. Un cabinet d’avocat, comme une multinationale sont toutes également soumises dans leur évolution positive à cette nécessaire vision de leur dirigeant.

Est ce une vision de l’avenir ? Ou une vision synthétique de l’environnement ? Ou une représentation personnelle et très secrète, intime ?

Une première réponse est de dire que le chef est identifié plus que tout autre à l’entreprise ou au projet. La réussite, l’existence, l’aboutissement des actions de son travail ne représentent pas seulement pour lui une façon d’obtenir un salaire, des avantages, ou la réponse à ses besoins, mais aussi un enjeu qui touche à l’image qu’il se fait de lui ou d’un certain idéal personnel. Si on s’intéresse à ce qui fait cette image idéale, on se rend compte qu’elle est constituée d’éléments très anciens. Comme si était venu au dirigeant, avec une force particulière l’obligation de réaliser un rêve, de réparer une humiliation, de guérir une blessure subie ou infligée, de transmettre intact un patrimoine ou plus simplement d’être aimé ou détesté…

Peu à peu, ce rêve ancien se transforme en réservoir d’énergie permanente, en lieu de ressource énergétique extrêmement puissant qui donne à l’action du chef une valence, une vectorisation, un tropisme vers une direction qui fera alors dire de lui qu’il a du nez, ou de l’instinct ou, justement, une vision.

Steve Balmer, CEO de Microsoft de 2000 à 2014…

Cette vision est l’expression du Désir inconscient, ou plus exactement l’expression de la formule du Désir inconscient. Ainsi il faut dés à présent retenir que le chef, le manager est plus qu’un autre en lien avec un Désir ancien, caché, inconscient, absent, presque étranger à lui même et que la volonté, l’envie ou le fait tout simple de se retrouver à la tête d’un groupe d’hommes au travail ne doit rien au hasard ou à la personnalité, (sans quoi tous les chefs se ressembleraient, or ils sont tous différents) mais à un certain rapport avec l’idéal de son enfance.

La vision c’est le signe qu’un désir particulier se met en œuvre. Et qui réussit y compris contre la logique ou l’évidence.

Mais la particularité certaine de la situation de dirigeant c’est que ce désir ou son expression particulière dans une situation de travail doit être dit. Il doit apparaître sous une forme qui est compréhensible par tous. Il doit être, non pas partagé, mais en tout état de cause, entendu par tous traduit de façon authentique en langage de travail, en objectifs,

La première particularité de la position de dirigeant c’est de transformer sa motivation ancienne et personnelle à prendre la tête, en une réalité quotidienne qui va être la réalité de tous. Avoir une vision ne suffit pas, encore faut-il lui donner corps de telle sorte que tout le monde autour puisse y prendre quelque chose, ou même y reconnaître quelque chose de lui. Le dirigeant propose quelque chose de très personnel pour y laisser tout le monde y puiser. Il renonce donc déjà à ne faire reconnaître son désir de diriger que pour lui même. Ce n’est pas donné immédiatement à tout le monde. C’est souvent à la suite d’un effort de détachement important que cette qualité s’acquiert véritablement.

Cette vison issue de lui même et de son histoire se réalise au travers d’une sorte de pari que c’est une image capable de conditionner l’avenir, c’est à dire de transformer des conditions générales à partir d’un point de vue extrêmement singulier : le sien, sans pour autant croire à la toute puissance de ce dernier.

La vraie particularité du dirigeant est donc cela : assumer l’idée que sa vision personnelle ne lui appartient pas, qu’elle ne vise qu’à appuyer l’action des autres et à modifier l’avenir.

Il y a là toutes les conditions d’un premier renoncement, celui de la jouissance personnelle et égoïste à son désir de diriger. Le rêve d’origine du dirigeant va devoir se plier à la réalité des autres et de l’environnement, tout en laissant son énergie qui sert à tous de carburant, être pillée.


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Les paradoxes du dirigeant (introduction)

Bonjour à tous,

Nous repartons sur une série d’articles. Cette fois ci nous nous concentrons sur les paradoxes du dirigeant.

Bonne lecture à vous 🙂

 

 


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.


Introduction

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article sur le blog. En fait le chef d’entreprise se voit contraint de modifier les données fondamentales de son désir de travail (dette paternelle, rêve mégalomane, fantasme du labeur, haine du désir), jusqu’aux bases du vécu de la castration symbolique.

Le résultat en est une position entre inquiétude et idéal qui fait sa différence. Le dirigeant voit apparaître alors les défauts de ses qualités. Ces « défauts utiles » créent des risques spécifiques qui doivent se gérer comme les autres.

Etre un manager complet n’est pas réservé à quelques privilégiés, car la connaissance des données concernant le lien entre le dirigeant et son désir d’entreprendre lui permettent de mieux définir sa façon « d’œuvrer » et de mettre en place pour lui-même un programme régulier d’entretien de la capacité à décider vite et bien, comme du sens de la réalité entrepreneuriale.

En fait, s’il est sûr que le dirigeant est différent, il doit surtout trouver les moyens de le rester et de l’assumer en permanence sans défaillir devant le risque du vertige de direction.

Dirigeant : une situation extraordinaire ou une personnalité particulière ?

Un chef d’entreprise, pourrait-il vraiment devenir différent à partir du seul moment où il serait en position de prendre la responsabilité d’une organisation de travail et des hommes qui y sont employés ?

Il est certain que le seul fait d’être dans une position de responsable mobilise des forces et des attitudes, des émotions et des sentiments, des impressions et des souvenirs, des orientations et des pensées un peu différentes. Rien n’a changé, mais pourtant tout est différent, tout est pareil et pourtant rien n’est comme avant… »Avant », c’est-à-dire au moment où on n’était pas encore responsable, peut-être déjà manager, mais pas encore dirigeant.

La responsabilité d’un groupe d’humains dans le cadre du travail est une expérience dont on ne sort pas complètement indemne. Il n’y a rien là qui soit pourtant extraordinaire, mais, quel que soit le niveau auquel cette activité nous échoit, « l’être chef » est un état très spécial : on peut discuter à l’infini s’il est inné ou acquis, s’il est naturel ou pas, s’il tend à uniformiser ou à faire surgir les différences entre les gens qui le vivent, il demeure que cette position représente une expérience qui modifie le point de vue existentiel… qui oblige à quitter des positions antérieures.

Pour donner un tout premier élément de la réponse on peut dire qu’une des caractéristiques majeures de cet état « d’être chef » est qu’il oblige, malgré les apparences (qui trompent même celui qui est paré du statut), à renoncer à quelque chose. On pourrait penser à l’inverse que le fait d’être dirigeant, les raisons pour lesquelles cela pourrait être motivant, apporte des avantages, qu’il donne quelque chose de plus , qu’il permet de combler des manques, qu’il est une supériorité acquise peu à peu au prix de courage, de chance et d’opiniâtreté, une espèce de gain.

Mais pas du tout : en réalité le fait d’être chef fait perdre, amène à renoncer. Il est en quelque sorte une expérience d’exil de soi. Il n’est jamais facile d’assumer toutes les conséquences de cette situation parce que ces dernières ne sont pas toutes clairement perceptibles. Elles échappent pour la plupart à la conscience et parfois même à la logique. Perdre quoi ? On y répondra bientôt.

Pour y arriver, je vous propose de décrire d’une façon plus exhaustive ce qui, dans la position de responsable, manager stratégique, chef d’entreprise, dirigeant donc, se mobilise, avec, selon les circonstances, des conséquences positives et négatives sur le comportement et le vécu. Je ne m’attache ici qu’à reconnaître ce qui va faire qu’un chef d’entreprise est amené à être quelqu’un de différent, à mettre en lumière ce qui va l’obliger à avoir sur lui même, sur les autres et sur les événements une opinion et des attitudes qui ne seront pas celles de tout le monde.

Ce petit catalogue des particularités psychologiques de la situation de responsable dirigeant, permettra de comprendre les forces et les fragilités que développe l’exercice de la direction des hommes au travail. Avec un objectif pratique : l’utilisation qu’on peut en faire pour « sa gouverne personnelle ».

Il sera possible aussi de savoir comment adopter un point de vue efficient, psychologiquement parlant, sur son action de dirigeant.

Il y a, à mes yeux, 4 contradictions fondamentales par lesquelles le fait d’être dirigeant oblige quelqu’un à être différent de ce qu’il serait spontanément, sans cela. Je vous les livrerai bientôt sur ce blog dans un ordre qui n’est pas forcément un ordre d’importance…


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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Le paradoxe du créateur

Pour peu que l’on puisse être en position, face à son Désir de travail, de le nommer précisément au point qu’il se fasse envie, puis idée, puis projet de création, puis construction toute proche de l’opérationnalité, il n’est pas si rare que surgisse une forme d’incapacité. Ce projet, dans lequel le créateur a mis ses idées, son enthousiasme et ses rêves se révèle parfois brutalement impossible. Sans aucune raison valable.

Une raison cependant est assez claire : la peur. Mais la peur de quoi ? Le modèle est efficient, le marché prêt à répondre, les soutiens financiers réels, les conseils formateurs des bonnes fées s’écrivent au dessus du berceau. De plus le processus est inscrit dans une réversibilité (essaimage ou autre) parfaitement rassurante au plan des risques, devenus mesurés et minimes.

Cette peur là est connue. C’est une peur particulière, celle de son propre Désir. En effet,  il n’est pas exclu qu’une fois exprimé (c’est sa part séduisante), ce Désir là en vienne jusqu’au moment de devoir s’imprimer, un moment difficile et exigeant, qui doit laisser une marque dans la réalité, et laisser aussi de côté toutes les autres possibilités. Au fond, faire le choix de son Désir  en exclut d’autres, tout en ouvrant au risque de l’échec. Plus encore il est possible qu’il n’arrive rien de tout cela, faisant valoir alors que le risque le plus important est celui de la réussite. C’est le propre du Désir, il ne meurt jamais, mais anticipe sa disparition au cas où il viendrait trop à se réaliser. Ce qui est agissant là est la crainte du dépassement des limites, une « jouissance dangereuse » possible. De ce point  de vue encore, le travail est bien un processus désirant, capables de rendre compte des paradoxes les plus courants de la vie de travail.

 

Simon :

Je voudrais enfin être autonome, quitter tous ces gens qui décident à ma place et contraignent mon salaire dans les dimensions des peaux de chagrin. Je pense créer une petite boîte et la développer. Mais ce n’est pas si facile et quand pourrais devenir possible j’hésite encore un peu trop, me mets à douter du dossier, crains les risques financiers, et me rabats sur une demande d’augmentation à mon chef, qui vient de l’accepter.

 

Tous ces paradoxes sont ordinaires, chacun peut en trouver les clones ou presque dans son expérience quotidienne. Signalons, c’est important qu’il ne s’agît pas forcément d’une observation « clinique » de la souffrance au travail, même si cette dernière n’est pas exclue du catalogue des paradoxes. Il s’agit parfois comme on l’a vu, d’une  observation clinique de la jouissance au travail, qui pose aussi quelques problèmes, et pas des moindres. On a vu encore que la clinique de l’absence de travail pouvait parfaitement entrer dans le thème, et on ajoutera rapidement la clinique des troubles du Désir de travail.

Finalement il n’est pas nécessaire d’isoler la souffrance au travail comme un thème spécifique. Car on ne fait alors que se détourner des solutions possibles en posant, entre la question et le sujet qui la porte, le pathos comme écran. S’il y a une souffrance au travail il faut s’interroger autant sur les causes environnementales éventuelles que sur la participation involontaire de la victime désignée. Le terme victime excluant de facto la dimension fondamentalement subjective de la situation, on préférera dans ce livre, quoiqu’il arrive de bien ou de mal au travail, le terme de « Sujet du travail », pour limiter les périphrases du type «  Sujet du Désir de travail »

La morale, les bons sentiments et l’idéologie imprègnent en permanence la question du travail, l’histoire et la sociologie en ont fait un thème récurrent majeur. La psychologie du travail quant à elle a souvent préféré  la voie de l’adaptation, dite voie «  ergonomique », et l’opérationnalité des Ressources humaines (recrutement, formation, gestion prévisionnelle des emplois) à la voie analytique. La psychologie dans le domaine professionnel, fait la part belle aux « ready-made » que sont la PNL et, dans une moindre mesure l’analyse transactionnelle. Les approches systémiques  ont fait des tentatives notables. La psychanalyse s’est détournée du problème.

Quand la psychanalyse s’est frottée au travail, c’est via une vision critique de l’entreprise ou par les biais de  la recherche sur les petits groupes et le  mouvement de Psychosociologie analytique. Sur ces sujets, on verra avec intérêt le livre de Gilles Arnaud : « Psychanalyse et Organisations »

Notre tentative s’inscrit sur la base de la supposition d’une dimension pulsionnelle au travail. On pourrait imaginer que cette vision se contente de prendre la voie des multiples dissidents de Freud, visant à désexualiser ce qui devait rester originellement et  fondamentalement sexuel – libidinal. Le vieux maître tint bon jusqu’au bout, ce point de vue.

Je n’ai pas l’impression d’aller à son rebours, le sexuel dans la pulsion et son destin (y compris pulsion de travail) ne me paraît pas gênant, ce serait au demeurant totalement absurde de penser que ce le fût. Ce qui me paraît plus embêtant, par contre, est la facilité que représente le fait pour les psychanalystes de mettre le phénomène particulier  de travail en banlieue du Désir, par le biais de la sublimation.

Facilité compréhensible car depuis les années de la naissance de la psychanalyse jusqu’au années 50, puis durant les périodes libertaires, le sexe dans son rapport à l’inconscient était manifestement un territoire à défricher. Là était l’urgence.

Le travail, à tort ou a raison, ne pouvait relever dans la même urgence d’une analyse du même type. On peut en  deviner deux raisons :

  • D’une part, le travail était considéré à priori comme contrainte collective. Derrière les approches analytiques du social, il y avait plus souvent Marcuse et Marx que Freud, malgré « Malaise dans la civilisation ».
  • D’autre part, le travail était intégré, à priori encore comme sous-produit de la libido, libre donc d’apparaître le cas échéant sur le divan en fonction des circonstances du récit de l’analysant.

Les choses ont changé aujourd’hui. Des épiphénomènes comme le surgissement des coachs, puis celui du discours sur la « souffrance » au travail, apparaissent comme les symptômes mineurs de « tectoniques » changements structuraux, du monde géopolitique et économique qui ont modifié totalement la perspective. Le travail est une urgence pour les années à venir, comme le sexe l’était, en quelque sorte   pour les trente ou quarante qui précédaient.

Mais l’amour et le travail sont d’abord des questions éternelles et essentielles avant d’être des questions sociales dans l’air du temps. Personne ne pourra donc jamais mettre un quelconque point final aux pensées, émotions, débats qu’ils ne cesseront de susciter, encore et en corps.


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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3 paradoxes du travail (le bien être au travail – La retraite – Le millionnaire)

Les articles sur le paradoxe de la situation de travail > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd

Le paradoxe du bien être au travail

Les contraintes de la réalité peuvent pousser quelqu’un à s’engager puis à demeurer dans des voies professionnelles peu appréciées, voire détestées, ou plus simplement encore dans des lieux d’exercice professionnel notoirement insatisfaisants. Or, même quand l’absolu de ces contraintes est levé, il n’est pas rare de voir les mêmes personnes décider de rester dans leur emploi, même sans plaisir.

Quel lien s’est donc tissé là ? On peut supposer des raisons matérielles et affectives : travailler près de sa famille, construire une maison, travailler au pays. On peut imaginer pourtant que ces raisons en elles-mêmes ne suffisent pas complètement. Il pourrait semble t-il y avoir dans la difficulté professionnelle comme la possibilité d’une expiation, à propos d’un péché inconnu, une vague culpabilité à expier ou expurger encore vis-à-vis de collègues ou même d’une entreprise, malgré, parfois, sa fin prévisible, inéluctable, qui plus est annoncée et proche. Point n’est besoin de bien-être au travail pour y être attaché, ni d’en attendre des avantages, ou la satisfaction des besoins de confort et de reconnaissance pour y rester lié. Une dimension proche de celle du sacrifice est à l’œuvre. Quiconque pratique un peu l’inconscient sait reconnaître là l’indice majeur d’une dynamique de Désir, masochiste certes, incontestablement et douloureusement jouissive.

Le paradoxe de la retraite

Quand la lassitude et l’impression d’avoir fait le tour d’un domaine professionnel apparaissent ou que le moment de la retraite se profile, alors devrait surgir un nouveau temps, comme un espace de liberté retrouvée, de repos mérité, de changement radical des activités. Or, même préparée et attendue, la retraite suscite classiquement, dans de nombreux cas un moment dépressif important. Le désir sait il vraiment ce qu’il veut ?

A vrai dire si l’on maintient l’hypothèse que la vie est marquée par deux grandes affaires : l’amour d’une part et le travail de l’autre, on peut penser que le seul avantage de la retraite, après une vie consacrée au travail pourrait être de se consacrer – enfin – à l’amour. De réaliser un fantasme de couple. Mais souvent il est tard. Et bizarrement la retraite est le début de l’ennui, ou de la dépression. Les comptables sont souvent les témoins de cette castration brutale.

Danièle :

« Toute sa vie de travail durant, ce dentiste s’est plaint à moi, qui suivait ses comptes, de son souhait de laisser enfin un jour les molaires cariées et les céramiques à poser. Il est parti à 50 ans avec des moyens confortables. Deux ans après il est revenu me voir. Après un an et demi de sentiment de vacances, il a découvert que son cabinet lui manquait et recherchait des remplacements ».

 

Le paradoxe du millionnaire

Souvent le travail n’est accepté qu’au prix de l’espoir de s’en passer enfin. Toute l’industrie des jeux de hasard est basée sur cette dimension. Gagner au loto permettrait à coup sûr de quitter les contraintes et les difficultés subies dans la tâche quotidienne. Mais, de nombreux témoignages s’en sont fait l’écho, le passage à la possibilité d’un « non travail » est rude. Quelque chose d’essentiel disparaît. Faire de la situation nouvelle un avantage passe par l’abandon de dimensions structurantes inconnues et révélées alors comme essentielles, pour en construire d’autres. Quand la pièce devient trop grande on ne peut plus s’appuyer aux murs.

Pierre :

Il ne l’espérait plus vraiment, mais c’est arrivé. Sa constance a payé autant que la foi en son étoile. Il y croyait sans y croire, mais y croyait quand même. Il a 37 ans et vient de gagner au loto. Tout lui est permis, il peut se passer de travailler, et avec un peu de crainte stupéfaite, il concrétise jusque dans sa démission ce qu’il s’était juré de faire. Des Avocats et des banquiers, puis des psychologues l’ont prévenu mais ces spécialistes bavards et attentifs ne lui ont pas laissé le temps de comprendre tout ce qu’ils disaient, et leurs avertissements restent des menaces décalées et abstraites. De plus, il est beaucoup plus riche qu’eux désormais. Il se l’était juré : une vie de loisirs et de voyages. Mais après quelques mois d’une euphorie étrange, tout retombe et le monde redevient plus gris qu’avant. Certes la ruine n’est pas de la partie, mais son énergie disparaît. Parfois il pense que le retour au travail arrangerait les choses, mais ce n’est plus possible, le décalage est trop grand. Dilapider ce qui reste ou se détruire dans sa cave résoudrait le mensonge apparu depuis le ticket gagnant.

 

Le désir de travail ne peut il donc mourir quand on lui demande de le faire?

Ashton, 62 ans l’a bien mérité, Une vie réussie de chef d’entreprise et deux affaires superbes, vendues, dont l’une remarquablement bien. Son entourage attend qu’il cultive l’art d’être grand-père dans la propriété familiale. Aussi tout le monde s’étonne quand deux ans plus tard, il propose à des anciens membres du club d’entrepreneurs auquel il appartenait de reprendre à trois une petite entreprise à « fort potentiel. ». Leur refus poli et argumenté, le laisse au bord de la dépression. Son rôle au sein d’un petit club d’investisseurs ne lui suffit pas, il voudrait vraiment s’y remettre à fond. Dans la glace il se trouve bronzé, bien conservé et malheureux.. Comment pourrait freiner cette tentation permanente de reprendre du service ?


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Le paradoxe de la situation de travail (3)

Voici la suite de ma série d’articles sur les paradoxes du travail. Bonne lecture à tous.

Lire le 1er / Lire le 2nd


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Le sentiment que « la personne qui travaille est respectée », peut naître d’une amélioration des conditions de travail, mais cela ne suscite pas pour autant l’engagement et l’effort. L’effort est signe plus convaincant, lui, d’une mise en route du désir. On peut citer de nombreux cas ou quelque chose vient ainsi gâcher la belle ordonnance des logiques managériales de la motivation, hideux, superficiel et syncrétique concept, qui prétend rendre compte de l’alpha et l’oméga de la bonne relation au travail en déguisant d’un peu de hi-tech relationnel la vieille méthode « bâton / carotte ».

J’ai repris cette petite entreprise au fonctionnement moyenâgeux, il y a deux ans. Depuis le début le propriétaire hurlait sur ses employés, sans jamais les augmenter, sans même leur adresser autrement la parole. Le produit fabriqué est basique, grossier, et les bénéfices ne tiennent que de la maîtrise d’un marché minuscule qui n’intéresse personne d’autre.

Depuis 20 ans ils supportent ça sans broncher.

J’ai eu l’ambition d’industrialiser et de développer progressivement cet atelier : rangement, habits propres et outils neufs, formation pour tous et intégration de jeunes, nouvelles machines, produits en évolution, réunions d’information et souci social, intéressement aux bénéfices. En deux mots : le progrès et l’humanisme ; mais voilà, plus j’avance sur ces points, moins ils travaillent !

J’ai pris conseil auprès de collègues chefs d’entreprises, ils me conseillent tous de revenir à une poigne de fer….

Le désir de travail, il faut le croire par cette histoire authentique, n’est guère sensible aux conditions de travail, ou, s’il l’est, ce n’est pas tout à fait dans le sens d’une relation logique entre causes et conséquences. La logique pulsionnelle poursuivie jusque dans son élaboration en logique du Désir n’est pas une logique « rationnelle » au sens strict. Le style du manager, le style du management est de peu d’effet si le processus désirant ne peut se nourrir. On verra que ce processus se nourrit essentiellement de quelques dimensions « symboliques » précises et finalement peu nombreuses.

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Le paradoxe de la situation de travail (2)

Voici quelques mois que je n’ai plus publié sur mon blog. Il était temps de remédier à cela avec une série d’articles sur les paradoxes du travail. Voici le second de la liste. Bonne lecture à tous. (Lire l’article précédent)


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Cette nécessité prégnante de parler du travail est parfois compulsive, passionnante, passionnée souvent. Que j’invite quelques collègues à dîner, nous nous jurons bien de n’en pas parler, avant de glisser inévitablement vers cette chose, la seule qui nous unit peut-être : le boulot. En fait c’est le seul objet à propos duquel je puisse vraiment échanger avec celle ou celui qui, sans l’obligation finale de traiter des mêmes dossiers, n’aurait jamais été pour moi autre chose qu’un petit autre inconnu, ignoré et lointain.

Je ne suis pas obligé d’aimer mes collègues, et je n’estime véritablement que ceux qui partagent mes valeurs. Il arrive que parmi tous les autres, j’en déteste quelques-uns, que j’en méprise un ou deux. Certains parfois m’inspirent de la crainte.

Voilà pourquoi la situation de travail est un paradoxe : j’accepte de côtoyer pendant des années des gens que je n’ai pas choisis, pour faire des choses que je ne suis pas sûr d’avoir tout à fait décidées. Assez vite le sens de cette situation ne pourra se trouver que dans la réponse à la question : « Mais qu’est-ce que je fous ici ? ».

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3 petites choses à savoir pour enrayer l‘épidémie de dépression au travail

Il est évident que les symptômes de type « psycho-social » apparaîtront de plus en plus, puis diminueront, au fil des ans à mesure que le monde social stabilisera et digèrera les modifications sociétales et que l’entreprise acceptera d’assumer et d’intégrer les obligations liées à ces modifications. Il n’est pas exclu qu’elle y découvre la capacité à mettre en œuvre de nouvelles compétences, sources de vrai progrès et de profit partagé.

En attendant, il faut en connaître plus sur la dépression (1) réactionnelle ou majorée et se préparer davantage à y faire face. On a vu que ce symptôme pouvait aujourd’hui plus souvent « demander asile » à l’entreprise.

En attendant aussi, il faut que l’entreprise apprenne à limiter les risques d’épuisement (2).

En attendant enfin, il faut qu’elle soit capable désormais de reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail (3).

 

  1. En connaître plus sur la dépression.

dépression

source : Emerge Australia

C’est la perte de l’élan vital. Une affection assez courante dans la mesure où elle touche l’humeur.

L’humeur, c’est ce qui désigne notre appréhension de la couleur de la vie : de bonne humeur, la vie en rose, de mauvaise humeur, la vie en gris.

L’humeur est alternative et régulée, « Si ça baisse ça va remonter, si ça monte ça va redescendre », elle se situe à un niveau moyen général, ses alternances varient en fonction des personnes, la partie basse du cycle est au sens strict la dépression, le « creux », à l’inverse du « pic » de la courbe.

Parfois, des éléments extérieurs dramatiques ou significatifs surviennent (rupture, deuil, perte d’emploi, accident) qu’on désigne sous la forme de la « Perte d’Objet ». Ces événements créent une fracture de la zone d’équilibre et pèsent sur le niveau moyen de l’humeur. Qui est alors toujours alternative et régulée mais à un niveau inférieur. Amenant une tristesse générale par accès et de la fatigue

On appelle cela la dépression réactionnelle. Normale, elle peut se gérer avec des moyens psychologiques, qui vont de  l’aide des proches, à la psychothérapie,  en passant par les lectures, les réflexions personnelles, les retraits momentanés du monde, les échanges et les prises de conscience. L’humeur retrouve alors son niveau moyen, progressivement sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Si la remontée progressive ne se fait pas, on touche à l’état dépressif majoré, qui est un changement très significatif de la dynamique de la dépression : plutôt que des hauts et des bas, se met en place une spirale inéluctable vers le bas.

Même si les causes initiales ont disparues, la descente se poursuit avec des caractéristiques inquiétantes : obnubilation de la pensée, perte du lien de cause à effet, anxiété importante, troubles du sommeil, douleur morale, négligence de soi, agressivité, recours aux substances psychotropes (alcool et autres), perte du lien social, et du goût à l’existence. Sans soins, la descente alors ne peut plus s’arrêter d’elle-même, entrainant des risques sociaux et suicidaires importants.

Il faut donc obliger à consulter, car le seul moyen de stopper la descente est représenté par les antidépresseurs, médicaments aujourd’hui très efficaces, sans grands effets secondaires, capables de  renverser les symptômes en quelques jours (trois jours, amélioration 10 jours, capacité à revenir dans la vie sociale). C’est une urgence absolue pour éloigner tous les risques, dont les risques de suicide.

L’antidépresseur est efficace rapidement mais il doit être pris pendant 6 à 12 mois pour limiter tous les risques de rechute. C’est le traitement de fond qui permet de dédramatiser la dépression, et de la réduire à un épiphénomène.

Les anxiolytiques, autre famille de médicaments visant à diminuer l’anxiété sont plus délicats, ils provoquent vite une dépendance psychologique et ne doivent être pris que pendant un très court laps de temps.

Dans l’entreprise : mettre en place, de préférence avec le médecin du travail et les préventeurs un responsable nommé et formé, un groupe de travail sur les procédures à mettre en œuvre « si quelqu’un ne va pas bien », un réseau de recours  sur les professionnels à contacter en urgence. Inscrire toutes les actions mises en place dans le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels).

 

  1. Apprendre à limiter les risques d’épuisement

source : admanco.com

source : admanco.com

Quelle que soit la vitesse de fonctionnement de l’entreprise, dans tous les cas, c’est l’environnement SYMBOLIQUE qui va permettre de supporter mentalement et psychiquement les à-coups quantitatifs du travail.

Un travail difficile et exigeant est enthousiasmant si on a le mode d’emploi,  épuisant si on ne l’a pas.

L’environnement symbolique, c’est ce qui permet en toute circonstance de posséder l’origine, les limites et les repères de ce que l’on fait.

On le définit en portant son attention sur 4 éléments essentiels : Discours, Autorité, Projet d’équipe, Management de proximité. C’est le seul rôle pratique que puisse tenir l’entreprise.

 

Le discours : de type GPS « Où on est, où on va ». En étant attentif aux paradoxes, aux évidences, aux semblants, aux secrets.

L’autorité : pour être équilibrée et limiter les risques importants par carence ou abus, elle doit rassembler le courage managérial, l’attention aux signaux faibles, la délégation.

Les projets d’équipe : ils doivent être renouvelés régulièrement et appliquer le Lean durable, faire référence à l’histoire, mesurer les progrès autant que les résultats.

Management de proximité : il entretient l’enthousiasme en énonçant ses ambitions, posant clairement les exigences, créant la visibilité du travail.

 

  1. Reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail et BURNOUT

source 123rf

Certaines personnalités ont besoin, pour lutter contre la dépression, ou manifester des qualités particulières (dites « obsessionnelles »)  de s’investir massivement au travail, qui en vient à devenir leur « idéal du moi ». Si un moment de déception vient à apparaître, même inconsciemment, il prend place d’élément déclenchant un processus de dépression particulier le burn out qui réclame un programme d’action spécifique

 


rolandguinchard

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