Reprise, résilience, confinement, droit de retrait et engagement…


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q7,8,9 et fin)


J’ai entendu dire que nous n’étions pas tous égaux devant nos capacités de résilience, il va être compliqué de m’occuper de chaque personne en particulier ! C’est ce que je vais devoir faire ?

En « particulier » on ne s’occupe que des gens « en risque ». Pour ça il faut un système de communication interne performant, un outil confidentiel de repérage des situations à risques, et surtout développer une culture de la vigilance. Pour tout le monde l’habitude du WorkCare, prendre soin du lien au travail en baissant le niveau d’anxiété et en fournissant les repères symboliques nécessaires est une approche suffisante pour faire tout le job.

Comment je m’y prends si le collaborateur a peur de reprendre le travail? Comment je m’y prends si le collaborateur exerce son droit de retrait ?

Pas le choix alors, il faut comprendre vraiment de quoi il a peur, Même si ça semble « idiot ». Le travail de baisse de l’anxiété est majeur, ici encore. Le message à transmettre est alors que vous ne souhaitez pas mégoter sur les précautions à prendre. Chacun doit pouvoir dire : oui l’employeur a pris « bien soin de moi dans cette crise »

On va voir revenir des individus qui se sont révélés durant le confinement, dans le bon sens (pas très investis à la base et qui ont montré leur engagement) mais aussi dans la mauvais sens (investis à la base et absent pendant le confinement). Comment réagir avec ces personnes ?

Rien, de spécial je crois, on ne va pas en profiter pour régler ses comptes. Tout le monde devra pouvoir profiter de l’effort consenti par le dirigeant pour être à la hauteur de son engagement implicite vis-à-vis de la facilitation du lien a travail.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Comment est-ce que je calme l’anxiété des collaborateurs pour réamorcer leur engagement ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q6)


Sur la cohésion, le moral des troupes ? Faites une place « dans » le tableau de bord quotidien, insérez un cadran sérieux pas juste un « baromètre », mais une station d’observation continue. Ça permettra de résister à la tendance à la négligence pour ces aspects « cohésion et moral », en fait indispensables tout le temps. Être prêt c’est être prêt tout le temps.

Comment puis-je garder le leadership en tant que dirigeant alors que je n’ai pas beaucoup plus d’informations que mes collaborateurs, que je suis dans l’incertitude tout comme eux ? J’ai entendu dire que certaines entreprises seront obligées de revoir leur organisation, par exemple mettre en place du télétravail de manière pérenne.je n’ai pas tout à fait prévu cela… Je vais devoir le faire ?

Le leadership n’est pas contesté mais renforcé par les crises. Car ce qu’on attend viscéralement du leader dans ces cas là c’est qu’il soit alpha : il protège le groupe et affronte le premier la difficulté. C’est-à-dire : il parle, Il « monte sur une caisse » et il évoque tout haut les réponses aux questions de tout à l’heure. Il ne sait pas ce que sera l’avenir mais il sait, il doit savoir toujours en quoi il croit et ce qui le guide.

« Ce que je veux, l’objectif principal, ce que je crains un peu et en quoi je crois dur comme fer pour en sortir ». Gardez cela comme « structure de discours ».

Maintenant, autre chose. Pour garder le leadership Soyez les premiers à envisager les changements, à modifier vos représentations sur ce que devra être votre entreprise. Envisagez (je n’ai pas dit engagez de suite, ni sûrement) mais envisagez les changements, ceux qui pourraient être ou auraient dû advenir ; ou devraient être. Jouez en permanence avec l’idée des changements auxquels vous avez rêvés, et ceux auxquels vous avez toujours résisté… au final ces représentations aimées ou détestées seront le ferment d’une adaptation beaucoup plus souple face à la réalité du monde. Et lui, il change.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Au déconfinement, quand une bonne partie des salariés va rentrer qu’est-ce que je dois leur dire, ou leur écrire…?

D’ailleurs dire ou écrire ? Quelle est la meilleure façon de communiquer ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q4)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Les deux mon général ! Ce que je veux dire c’est qu’en tout état de cause, il ne faudra pas se dire « on verra bien ». Il faudra avoir préparé, un peu sa réflexion, et répondu à part soi, aux questions suivantes, qui ne seront jamais posées peut-être mais feront partie du message contenu par tous les autres messages opérationnels :

  • Qu’est-ce que je veux vraiment, là maintenant à cette période, pour l’entreprise ? Puis je le dire sans réticence ? Est vrai ce authentique, ou manipulatoire ?
  • Quelles sont mes deux ou trois priorités (pas plus) il est préférable de savoir, de connaître, d’identifier et dire LA priorité,
  • Qu’est ce qui m’inquiète (1 seul point principal),
  • Quels sont tous les points qui me rassurent dans la situation ?
Checklist in Cockpit with Captain and Co-Pilot | Colorado Sands ...
Bonjour, ici votre commandant de bord, nous allons pouvoir repartir très bientôt…

Sans mentir il faudra faire baisser le niveau d’anxiété en rappelant qu’il y a une direction claire, un pilote dans l’avion et un projet dont il sera possible de discuter et qu’on aménagera ensemble.

La grogne ou l’opposition face à cela sont des restes d’anxiété qui vont diminuer progressivement si on maintient et si on inscrit la direction claire, les pilotes présents, les projets à aménager.

A ce prix-là on aura fait du Covid une épreuve partagée c’est-à-dire une aventure.

Cela étant dit il faut se rappeler que l’engagement, l’implication, le désir de travail a besoin d’une « inscription » quelconque. Pour répondre à la question on peut donc dire qu’il faut inscrire, tout cela non pas comme un nouveau règlement, mais surtout co-écrire, sur un mode contrat, reconduit encore et encore jusqu’à la fin de la crise.

C’est à ce moment seulement qu’on saura si la crise Covid19 aura été une aventure, certes mais surtout une aventure « apprenante », pleine d’enseignement. La tentation du « exactement comme avant », du « retard à rattraper » est forte, alors l’écrit contractuel progressif est un bon outil, qui rassure autant que l’espoir du « comme avant », mais est plus constructif et dynamique.


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Et après ? Comment mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q2)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Cette question n’aurait normalement besoin d’aucun virus pour être posée, elle devrait s’imposer en permanence à tous ceux qui implicitement ou explicitement ont un impact sur le Désir de travail d’un autre ou de plusieurs autres, binôme, chef d’équipe, responsable de service, directeur, dirigeant, chef d’entreprise. 

Cela dit, tu as raison d’y insister, la sortie de « crise » réclame non pas de créer ce désir de travail, car selon moi il est déjà là de façon profonde et ancienne chez tout le monde mais réclame d’en prendre soin

Donc, virus ou pas, (mais encore plus avec virus) pour mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement il faut :

Être toujours attentif à l’évolution du Moral des troupes.

Une des solutions : La démarche iXa, pour mesurer le « moral » des troupes

Je reviens un peu là-dessus parce que c’est quelque chose de fondamental qu’on fait toujours au pifomètre. Il faudrait faire ça beaucoup plus sérieusement et régulièrement.  

Fondamental parce que sans le désir franc de travailler (désir dont je parlais tout à l’heure), il n’y aura ni mobilisation, ni engagement. 

Ne craignons rien, Le désir ne meurt jamais, donc pas de soucis, il ne mourra jamais, mais il est sensible, très sensible à l’ambiance, il est aussi très réactif, très craintif, très vite décontenancé, et il a besoin de valeurs pour être nourri et pouvoir avancer. Le moral des troupes se nourrit avec des valeurs, des mots et des projets, des relations équilibrées, et des structures neutres, en tout cas sans malveillance. 

Je reviens aussi sur le pifomètre. Cette nécessaire mesure du moral des troupes on la fait au pifomètre aussi parce qu’on nous a enseigné, de façon fausse que c’était le seul instrument valable au nom de l’intuitu personæ et de la variation permanente et sacrée du vécu individuel. Or il ne s’agit pas de ça du tout. Le moral collectif est orienté de façon positive ou négative en fonction de 21 critères. Point. Donc, il est parfaitement possible d’en connaître le niveau, de cette ambiance, et mettre en place facilement des petits appareils qui mesurent ça en permanence. En attendant d’en mettre un en place posons-nous au moins la question il est comment le moral collectif en ce moment ? 

Ne jamais séparer l’individu et le collectif

Ne jamais séparer l’individuel et le collectif

Cela permet de sauvegarder l’engagement et la mobilisation Il faut garder le regard large, s’intéresser en même temps au chef et à son équipe, au membre de l’équipe et à ses collègues, s’intéresser aux personnes en même temps qu’à leurs groupes référents, l’équipe à laquelle ils appartiennent au sein de l’entreprise.  

Donc mobiliser les équipes et s’assurer de leur engagement c’est faire un peu plus ce qu’on ne fait que rarement, s’intéresser au moral collectif encore plus qu’au bien-être individuel. C’est la meilleure manière de tout prendre en compte.      


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Le « Lean » : l’éthique et l’identité professionnelle. (2/2)

Cet article est la suite de  « Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité » (1/2), à lire ou à relire ici

Le Lean

Rappel : au delà de toutes les idées reçues dans certains cas, le Lean est bien une approche qui préserve l’Identité professionnelle. A partir de principes d’organisation du travail impeccablement mis en place, (la précision est essentielle) le Lean « durable » me semble correspondre,  aux conditions minimales requises pour garantir au sein même de la production l’essentiel des règles de respect du sujet du travail. 

Selon l’approche de Montgolfière Management, les 4 règles sont les suivantes :

 

 1.  Un management apportant l’ambition, l’exigence la visibilité du travail

J’ai noté que l’entreprise aidait en permanence les managers à fournir à leurs équipes l’ambition, l’exigence, la visibilité du travail. En demandant à Paul quelle ambition il avait pour ses équipes, la réponse qui a jailli était la suivante : «  Voir au travail des Hommes debout, et en marche ». Forcément on est loin, très loin des habituels «excellence, leader, les meilleurs, service, productivité … qui sont ici sous entendus, et viennent de surcroît. A tout moment les exigences sont discutées, négociées. Par ailleurs l’organisation propose en permanence la visibilité de l’avancée du travail.

2.  Un discours clair, sans paradoxes, sans mensonges

J’ai noté aussi que, dans le domaine de la stratégie industrielle et de la production, le discours et la communication de terrain possédaient tous les moyens d’être clarifiés si besoin, en permanence. La fameuse boîte à idées, tarte à la crème de la communication interne et de ce fait rapidement abandonnée, existe encore ici, accueillant tous les jours des dizaines de propositions, à chaque fois  recueillies, travaillées, classées par les opérateurs et mises en place à longueur d’année.

3.  Une autorité équilibrée

J’ai noté encore que l’autorité était, dans cette entreprise, au service du confort professionnel. La fonction des auditeurs et managers de production est bien de percevoir avec l’équipe ce qui ne fonctionne pas pour le régler, et ce qui fonctionne bien pour l’améliorer, et non de surveiller que le travail soit bien fait. En conséquence les questions d’autorité pure et de sanctions sont des exceptions.

4.  Un projet d’équipe constamment intéressant

J’ai noté enfin que sur les gens paraissaient sûrs de leurs fonctions et de leurs places. La possibilité d’améliorer ou d’aller plus loin dans la simplification, la performance, ou la productivité ne menace pas les emplois. Les enjeux de préservation ne portent pas sur la preuve de sa compétence « irremplaçable » mais sur l’enjeu de progrès qu’elle permettra. Ainsi chacun peut s’engager dans le projet sans crainte pour sa place et son avenir.

Un Lean « durable »

Ici la question du Lean n’est pas un principe pour obtenir plus d’engagement et de productivité mais une approche visant à encadrer en toute circonstance des règles de respect du lien entre une personne et son travail.

Quand elle est dans l’action : on dégage des pierres du chemin pour qui travaille sur la tâche.

Quand elle est en relation au travail : Régulation permanente des relations humaines liées à la production.

L’impeccabilité n’est pas la perfection absolue. Le risque serait de ne laisser aucune journée de « carnaval ». Je me suis rassuré en constatant que les erreurs sont possibles (mais elles sont entendues, comme imputables à l’organisation), et les rencontres festives « hors travail » bien pourvues en convivialité.

Ce Lean « durable » comme il est nommé dans ces murs, n’est pas basé essentiellement sur l’appât du gain mais sur le goût de la « réussite complète ». On décrit ordinairement le Lean comme ce qui met de l’ordre, là où apparaît le désordre. Je crois plutôt qu’il met de la parole là où le désordre apparaît comme le symptôme d’une mauvaise compréhension des besoins du sujet du travail, et le traite par la réflexion en commun, la parole et l’échange.

Débarrasser le travail des angoisses inutiles liées au moi, aux économies à court terme, à la pseudo communication est l’objectif de la méthode.

Ca fonctionne. Considérant que le travail n’est pas une histoire de machine, ni de méthode mais bel et bien une histoire humaine. En fait, le secret n’est pas dans la méthode du Lean aussi efficace soit elle, mais dans un état d’esprit, qui porte un nom : l’éthique.

rolandguinchard


Le site du cabinet Montgolfière Management

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