La direction, un paradoxe de dirigeant (2/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous continuons avec le paradoxe de la direction.


Une nouvelle dimension : celle du management et de la direction. Manager, au sens de diriger et d’entraîner un groupe d’hommes vers un but qui n’était pas forcement le leur au départ.

On trouve une multitude d’articles traitant de management, comme ici sur un moteur de recherche en ligne

Vous avez eu sûrement l’occasion de lire une ou deux choses sur la question du management. Je le dis de façon un peu ironique parce que la quantité extraordinaire de textes sur le management. Très souvent ces articles manquent cruellement d’intérêt. Ils sont là comme l’horoscope pour nous rassurer sur quelque chose qui est très agaçant : il n’y a pas moyen de trouver une certitude sur l’avenir, ou sur la bonne façon de diriger.

Le paradoxe du dirigeant réside ici, il n’a pas tout à fait la même attitude que les autres vis à vis de l’incertitude qui pèse sur le comportement humain au travail.

Qu’il le fasse spontanément ou d’une façon plus systématique, il doit trouver un moyen de faire avec une incertitude : celle de contrôler les réactions des hommes qu’il doit diriger. Le comportent humain est pour une bonne part imprévisible, et en tout état de cause impossible à mettre en œuvre exactement comme on l’aurait souhaité. Les impondérables du désir humain sont permanents. Quelque chose échappe toujours à ce qu’on avait cru pouvoir exécuter de façon correcte. Cela nécessite une grande habitude de son équipe et une bonne dose d’expérience pour avoir un degré de certitude suffisant face à un groupe humain et en obtenir ce qui a été décidé.

Mais sans doute, il faut pour cela renoncer à en obtenir exactement ce qu’on en attendait. Dans l’ensemble un dirigeant qui réussit son management a cette faculté étrange, d’obtenir un comportement adéquat aux objectifs en renonçant à l’obtenir. C’est la sagesse des dirigeants d’expérience qui dit que la seule chose que l’on puisse faire c’est de poser les conditions, après quoi ce seront les gens qui décideront eux mêmes de ce qu’ils voudront bien faire. Bien sûr il y a la coercition, le bâton , et la motivation par conditionnement, la carotte, ou encore la manipulation qui est une carotte en forme de bâton, mais le dirigeant a ceci de spécial qu’il n’utilise en fait ni l’un, ni l’autre.

Le dirigeant est capable de « faire avec » cette angoisse fondamentale de l’incertitude pour ne mobiliser dans le management que ce à quoi il a véritablement accès : l’inconnue du facteur humain : la part qui échappera toujours. Ce qui explique à quel point il peut être tenté de chercher dans les ouvrages ou les « formations » le truc, la recette qui permettrait de résoudre ce point. Car on ne renonce que difficilement à cet espoir de maîtrise du facteur humain. Ce serait tellement mieux avec des robots ! Sauf que, justement, si on imagine des robots, on se rend compte que le moteur même de l’énergie et du développement managérial, c’est justement l’impossibilité d’avoir des certitudes. Et l’incertitude du management est toujours plus productive in fine, que l’absolue certitude des robots, sauf pour les tâches répétitives et inhumaines.

Il me paraît important d’imaginer ce qu’à de proprement extraordinaire ce fait constitutif du management : sur la base du désir d’une personne, celle du chef, amener d’autres personnes à mobiliser leur propre désir. Cela paraît en réalité complètement impossible. Comme de dire à quelqu’un « Tu voudras ce que je veux ». Ce que le dirigeant finit par savoir et par accepter c’est que justement cela est impossible. Et c’est en général à ce moment qu’il constate que les choses se dénouent.

Renoncer à la certitude pour laisser se former des configurations qui pourront aller vers les objectifs, avouez que c’est une façon d’agir qui n’est pas immédiate, mais qui impose au contraire de désapprendre et de renoncer à beaucoup de choses, entre autres la toute puissance de son désir de dirigeant.

Il reste l’identification, le chef charismatique à qui tout le monde veut ressembler, de qui tout le monde veut être aimé. Mais ce n’est pas si facile, et souvent illusoire. Cet amour là, s’il n’est de manipulation, mais de séduction ne tient pas suffisamment longtemps et implique de se terminer, au mieux, dans les regrets, au pire dans la déception.

Dans l’évolution personnelle des dirigeants, j’ai toujours constaté cette mutation très importante de leur attitude, qui en fait donc, au sens propre, des « mutants » : la capacité à renoncer à avoir du pouvoir sur les autres, sans jamais renoncer à l’atteinte de leurs objectifs. Là où beaucoup d’autres, poursuivent leur chemin dans la vie de façon plus ordinaire en renonçant petit à petit à leurs objectifs sans jamais perdre l’espoir d’avoir du pouvoir réel sur le désir des autres.

Le Professeur Xavier, tiré des films « Xmen ». Pour le coup un vrai patron « mutant »

Vous constatez ce que j’évoquais au début de cet article sur les aspects particuliers rendus nécessaires par le fonction de dirigeant. Et j’espère que ce que je vous indique ici fait écho à votre réalité. Plus on dirige, plus on accepte de s’exiler un peu, plus on renonce à un pouvoir sur les autres.


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Le site du cabinet iXa Concept, (Mesure de l’ambiance de travail et prévention des RPS)

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Le sens du travail ? C’est par là !

Le sens du travail, c’est par là !

L’alpha et l’oméga du travail c’est le sens. Pourtant si on pose la question, si on SE pose la question la seule réponse qui va venir sera celle de l’utilité : on travaille pour se sentir utile, en tout état de cause, le moins inutile possible.

Cette dimension n’est pourtant qu’un après coup, un semblant, une justification à posteriori, d’une raison beaucoup plus profonde : on travaille pour travailler. Soyons plus clairs encore : on ne travaille QUE pour travailler.

Pour choquante qu’elle apparaisse aux yeux de tout travailleur, cette raison est la plus profonde et la plus vraie qui puisse exister. Le travail est une tension interne, et comme toute pulsion elle doit s’exprimer puis s’imprimer.

Sans quoi il n’y aurait pas de raison d’inventer des postes et des fonctions qui ne servent à rien d’autre que de remplir des besoins nommés pour la circonstance, le revenu d’existence obligatoire ne poserait aucun problème psychologique et le chômage serait une bénédiction.

Mais une fois sorti de ce pur réel pulsionnel du travail, il reste ce que nous connaissons tous : le vécu, l’élaboration et la construction, la mise en lumière et en scène, en mots, en ordre de cette énergie afin qu’elle devienne Du Désir.

Pour cela, elle va s’enfler d’un idéal, retourner vers elle même la violence, construire des symboles de son existence et se parer de social. L’idéal deviendra utilité, la douleur se fera bonne fatigue, voire dans certains cas troubles psycho sociaux, et le social deviendra politique d’emploi et économie, tout cela constituant le carburant psychique de la vie de travail.

On y ajoutera l’argent qui est au travail ce que le sexe est à l’amour : la preuve qu’un processus est à l’œuvre, un hublot, un « regard » sur le cœur de la chaudière, qui permet en un coup d’œil, en permanence, de vérifier rapidement que la relation fonctionne encore pour l’instant.

Voilà le sens que nous donnons au travail : l’argent et l’utilité – parfois – oblative. Mais il s’agit là de  simple éthologie humaine, d’un processus qui n’est pas encore tout à fait caractéristique de notre espèce. Pour comprendre où se trouve le sens du travail, il faut aller vers la parole.

Le sens du travail à cet endroit ne relève que de l’appui de ce processus « pulsion et Désir » à la sphère de la relation inter individuelle dans laquelle le désir ne prend son SENS pour un Sujet parlant que du désir d’un autre sujet parlant.

Le sens du travail alors, est contenu dans ce qui se produit lorsqu’à un sujet échoit, pour un instant, la capacité à tenir une parole vraie sur une situation collective. Il DIT et cela suscite le mouvement désirant chez les autres.

Le sens du travail consiste à suivre une parole qu’on a fait sienne, ce qui donne une direction. Le sens du travail, c’est juste une direction. C’est pourquoi il est possible de dire « le sens du travail c’est par là ». Son absence peut créer des situations assez brutalement mortifères ainsi que nous pouvons le constater tous les jours dans des entreprises où les gens vont très mal.

Ce constat ouvre toutes les possibilités, les  meilleures et les pires. Aussi, cette définition très particulière du sens (mais proche du terrain et de la réalité de tous les niveaux de l’entreprise),  ouvre à un corollaire moral : la décision volontaire, délibérée, systématique de connaître, pour la préserver, l’identité professionnelle.

Cela s’appelle l’éthique du travail. A mettre en œuvre de façon urgente.