Le paradoxe du dirigeant : la transmission (4/4)

Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article. Nous terminons cette série avec le paradoxe de la transmission.


pVcW-ozItMwgxJ9N7JBTJXr3dWU

Il y a une autre dimension enfin, qui me semble particulière, c’est celle de la transmission. Vous entendez bien que le terme est polysémique. On peut y entendre à la fois la question de la délégation, celle de la communication, et celle de l’héritage. Je les ai réunies sous un même chapitre parce que, bien que ces trois domaines paraissent relativement éloignés, leur point commun est, pour un chef d’entreprise, parfaitement évident et relève d’une problématique unique.

Dans les trois cas, le chef d’entreprise doit agir d’une façon indirecte pour faire passer ce qu’il souhaite, ce qu’il pense, ce qu’il veut voir advenir pour son entreprise, ou pour l’entreprise dont il a la charge. Le dirigeant doit en fait, s’appuyer sur d’autres pour pouvoir être dirigeant.

Pour transmettre les ordres, pour transmettre les actions, pour transmettre la direction.

A partir de quoi les autres vont avoir besoin de lui essentiellement pour se maintenir dans un repère ferme vis à vis de la réalité. Sa position centrale met le dirigeant à distance de l’action directe, et s’il est à coup sûr dans la réalité d’un certain monde réel, efficient, effectif, repérable, il s’agit aussi d’un monde pourvu d’une grande virtualité précisément à cause de l’obligation de la transmission. Le monde réel du dirigeant est aussi dans la dimension virtuelle du pouvoir,

Ce qui signifie tout simplement que le dirigeant lorsqu’il est au travail, ne peut plus éprouver réellement son existence qui passera forcément par les autres dont il a besoin pour repousser ses limites humaines. Il est plus grand que les autres mais à leur merci pour la question de sa vraie dimension de dirigeant. Il ne peut plus être sûr vraiment de garder un contact avec la réalité. On n’est plus dirigeant un coup c’est sur ces autres qui lui volent un sentiment d’existence pour maintenir le leur, qu’il peut avoir la tentation de chercher à récupérer une certaine façon d’éprouver la réalité, jusqu’à les persécuter dans certains cas.

Dans le même temps, cette nécessité de s’appuyer sur d’autres est la source d’une forme d’ivresse qui va devenir une dépendance. Il va chercher à éprouver dans le virtuel du pouvoir, les mêmes sensations que dans un rapport à la réalité physique. Parce que ce sera ce qui le rassure.

A mon avis une grande part des modifications de caractère des personnes qui deviennent dirigeants vient de cette dimension très angoissante, du risque de perdre un contact avec la réalité concrète.

delegate
Déléguer n’est pas toujours facile

Ainsi la méfiance dans la délégation est elle le tout premier symptôme de cette crainte ou de ce regret à l’entrée dans la réalité « différente » constituée par le monde du pouvoir. Que de mal on peut avoir à déléguer spontanément. Avec une certaine habitude, la force de la nécessité qui fait loi, il est possible d’y parvenir. La réalité affective de la confiance, vient offrir une dimension tangible mais malgré tout mouvante et toujours à vérifier auprès des hommes de confiance, qui transmettent et rassurent sur ce point que, à l’extérieur, la réalité est toujours telle qu’elle est. Mais comment ne pas imaginer qu’ils sont eux aussi dans des enjeux tels que la confiance qu’on leur accorde ne peut se passer de contrôle. Même les hommes de confiance, sont peut-être différents, en RÉALITÉ.

Ainsi la tentation du contrôle dans la communication. C’est un autre élément significatif de cette difficulté particulière de la situation de dirigeant. Rien ne serait plus déstabilisant dans cette situation que de voir quelque chose échapper.  La réalité des autres à qui on s’adresse, mais qu’on ne voit, ni ne touche (à partir d’un certain moment on ne connaît plus ses employés) finit par devenir ténue. Pour contrôler le climat, ne pas le laisser devenir négatif on peut être tenté de ne garder que ce qui est utile, ou gratifiant.

Ainsi encore la difficulté permanente de la transmission de l’Entreprise à un autre, successeur ou enfant, est-elle le signe d’une réelle difficulté, qui crée de l’inquiétude autour de la capacité à rejoindre le monde des hommes « non dirigeants », certes moins virtuel mais plus limité, Comment un jour ne plus diriger ? Comment peut t-on avoir été dirigeant et penser réellement à la retraite ?

Quand on a goûté de la position de dirigeant, et de son paradis virtuel du pouvoir il est difficile de retrouver, même si elle est plus confortable ou vivable, une position différente. Pourtant c’est bien la capacité à ne pas se laisser intoxiquer par la grandeur virtuelle du monde du pouvoir qui va faire la force paradoxale du dirigeant, et sa capacité à tenir bon à la barre dans les réalités virtuelles de la direction comme dans la réalité concrète.

C’est ainsi que je traduis le paradoxe de la transmission, que le dirigeant ne doit pas avoir peur de perdre une certaine forme de contact avec la réalité, et ne pas craindre de rester enraciné dans le concret. D’où l’intérêt pour lui, d’être aussi souvent que possible affirmé sur sa personnalité et sur ce qu’il est avant de devenir dirigeant.

Vous l’avez compris, c’est le quatrième renoncement constitutif de la situation de dirigeant que j’énonce ici. Le renoncement à contrôler toujours la réalité.  Et je m’arrêterai là pour les renoncements, parce que je pense que vous commencez à trouver que ça fait beaucoup de renoncements pour un homme ou une femme qui a la réputation de gagner, avancer, posséder, conquérir, obtenir….


cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Le site du cabinet, (Mesure de l’ambiance de travail et prévention des RPS)

Retrouvez moi sur Twitter

Le Désir de travail sans malentendus

Le Désir de travail sans malentendus ?

L’association « Pratiques Sociales »  organisait du 18 au 20 Novembre les IXX èmes journées d’études de son réseau, sur le thème : Travail, management, performance, entre contraintes et inventions.

J’y étais invité à prononcer une conférence sur le Désir de travail.

L’accueil et l’ambiance furent très sympathiques et le public, composé de travailleurs sociaux, était à priori favorable au point de vue analytique car l’association créée par SAÜL KARSZ se réfère explicitement (entre autres) à Freud et Lacan, avec une ouverture au débat qui est rare. Voyez plus bas les références de cette association.

L’accueil du concept de désir de travail semble avoir été positif et a suscité beaucoup de questions dont quelques unes étaient liées à des malentendus. Cela me donne l’occasion de reprendre le concept d’une façon toute pédagogique, qui créera d’autres malentendus, mais…

Le Désir de travail est une dimension trans-individuelle portée par chacun.

Désir et non envie.

Le désir de travail n’a rien à voir avec le plaisir, le bien être ou le bonheur au travail, ni même avec l’envie de travailler mais désigne clairement  une énergie qui pousse l’humain  à s’organiser « avec les autres » pour la survie de l’espèce.

L’inconscient pulsionnel.

Personne, aucun humain ne peut échapper au Désir de travail, chacun est concerné par ces deux forces particulières : l’amour et le travail. Ce sont deux dimensions essentielles, universelles et pulsionnelles.

Symbolique, imaginaire, réel du travail.

Le Désir de travail doit trouver dans la réalité du boulot qui l’exprime des symboles désignant sa nature humaine.  Cette dernière se manifeste aussi par de puissants paradoxes désirants (ex : harcèlement ou workaholism) ou des représentations constituant progressivement « l’imaginaire » et la réalité du « boulot », des ressources humaines et du management.

L’objet : le travail c’est « les autres ».

Le désir de travail trouve au final à se représenter dans le regard social  et l’attente des autres par le biais de l’identité professionnelle. Agir sur cette dernière est la seule possibilité ouverte d’une action quelconque  ( gestion, coaching, management…) de l’ordre de la préservation de l’intégrité  du lien au travail des uns ou des autres.

Le sujet DU travail.

Malgré les apparences, le Désir de travail présente des modalités très particulières d’une personne à l’autre. En prenant garde à ne pas confondre lien au travail et lien à l’emploi, il est possible découvrir comment chaque sujet du travail à la fois porte exprime à sa façon cette dimension universelle.

Références de l’association « Pratiques sociales » SAÜL KARSZ Page numérique mensuelle « le pas de côté »

pratiques.sociales@wanadoo.fr Siège 23 rue Pierre legrand 94110 Arcueil Secrétariat 17 bd du Garigliano 6500 Tarbes