La fin de la boule au ventre – L’ambiance positive de travail. (3/6)

Le lien entre ambiance et qualité de vie au travail.


Si ce n’est pas encore fait, je vous conseille de lire les billets de blog qui précédent cet article.


« L’ambiance de travail positive désigne un état psychologique contagieux éprouvé par les membres d’un groupe de travail dans lequel chacun ressent ce qu’il faut de confiance en les autres, et une vigilance partagée. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, dans une juste distance à l’entreprise. »


La boule au ventre est le symptôme classique de la crainte de se rendre au travail : on peut sans doute commencer à parler de qualité de vie au travail quand on se sent aussi bien dehors que dedans l’entreprise.

Dans certains cas, on ne se sent pas bien dans sa vie personnelle. La qualité de vie et une bonne ambiance de travail vont permettre alors que le vécu de travail soit peu contaminé et se maintienne malgré les difficultés personnelles. Le travail n’est donc pas une thérapie (comme on l’entend dire très souvent) mais, au moins, n’en rajoute-t-il pas au malaise éventuel. Si la boule au ventre est le symptôme de la porosité entre la vie de travail et la vie personnelle, la qualité de vie au travail serait certaine si la boule au ventre ré apparaît en rentrant chez soi ! (On ne souhaite évidemment cette vérification à personne).

Une ambiance de travail positive est la condition première de toute la qualité de vie au travail

Quelques raisons l’expliquent :

  • La première raison s’exprime ainsi : « Quand l’ambiance de travail est bonne, il n’y a pas besoin de se plaindre pour exister ». Dans les cas d’ambiance dégradée, toute plainte « accuse et gâche le plaisir du travail » Au contraire, une bonne ambiance de travail transforme les plaintes apparentes en élément constructifs, car ce qui est dit est systématiquement référé à un projet commun à tous. La culpabilité générée par les plaintes disparait.
  • Une seconde raison dit : « Quand l’ambiance est bonne on peut toujours compter sur quelqu’un en cas d’imprévu, pour équilibrer la dimension personnelle – professionnelle (sur les aspects non encore prévus par l’entreprise). Cela donne une souplesse immédiate à l’emploi du temps « à charge de revanche » Car la qualité de vie au travail comprend également la possibilité de faire face à des urgences ou à des obligations personnelles, imprévues et anxiogènes.
  • Une troisième raison apparaît. Si l’ambiance de travail est positive on peut dire spontanément une difficulté personnelle, ou une incompétence quelconque, que cette dernière gêne ou pas le travail. Sans craindre pour sa sécurité professionnelle, sans crainte d’être jugé en pouvant compter sur un partage, un échange ou un avis bienveillant. Il ne s’agit pas tant de faire l’économie d’un psy ou d’un formateur que de pouvoir assumer ses imperfections momentanées sans risque. 
  • Une raison supplémentaire affirmerait qu’une bonne ambiance rend fier, renforce l’estime de soi. Faire partie d’un groupe « positif » permet de faire « le plein de positivité » et de se soutenir soi-même avec d’autres, de se sentir accepté et donc acceptable. Un groupe professionnel positif et bienveillant développe ses propres valeurs et rend plus fort qui se les approprie, c’est un des points qui fait également la contagiosité de l’ambiance.

Les fondations d’une vraie qualité de vie un travail commencent par une certaine norme relationnelle dont les 4 bases viennent d’être citées… Et permettront une juste distance, aux autres et à l’entreprise.

Une ambiance positive constitue donc la base nécessaire pour qu’une vraie politique de qualité de vie au travail s’installe et s’organise de façon cohérente.  Le principal avantage de cette approche « fondamentale » est de limiter le syndrome « du babyfoot dans le hall, » parfois censé à lui seul améliorer l’ambiance, ou devenir la seule action liée à cette intention. Ce n‘en serait, éventuellement, que le résultat.


La série sur l’Ambiance positive de travail


Comment rendre positive « L’ambiance psychologique et relationnelle au travail » dans votre entreprise ou votre organisation ? La solution sur www.demarche-ixa.com

Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs


Retrouvez moi sur Twitter !

cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

La fin des ratés – L’ambiance positive de travail. (2/6)

Le lien entre ambiance et performance.


Cet article fait suite à ce billet de blog du 27 janvier 2021.


RAPPEL : « L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé par les membres d’un groupe de travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit une vigilance partagée, désire progresser, et éprouve de la facilité et du plaisir à maintenir un effort. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, d’échanges, dans une juste distance à l’entreprise, ou à l’institution de travail.

Pourquoi une bonne ambiance permettrait -elle une performance efficiente, une qualité durable ?

C’est d’abord un fait d’expérience, un constat simple. Les entreprises qui offrent à leurs collaborateurs un environnement relationnel apaisé et propice aux initiatives sont aussi les plus performantes. C’est aujourd’hui quelque chose de suffisamment avéré pour décider de le rechercher délibérément.

 « Selon une étude de Malakoff Médéric, 49% des salariés affirment que la bonne ambiance au travail est un élément déterminant de la qualité et de la qualité de vie au travail, devant la rémunération. 

Cependant la question demeure :  Pourquoi une ambiance positive crée-t-elle la performance professionnelle ?

Du lien entre ambiance et performance, on dira qu’il s’agit d’un « cercle vertueux », une boucle de réussite pour les personnes et le groupe professionnel qu’elles constituent.

Mais il faut cependant commencer par l’ambiance car si une bonne performance ne garantit pas chaque fois une bonne ambiance, par contre une bonne ambiance facilite toujours la performance sur le long terme.

Cela se fait par un effet de renforcement du lien au travail en 4 points, au sein d’une équipe, ou d’un collectif de travail :

  1. La performance surgit, si chacun peut « être dedans ». Mais être dedans quoi ? dans le boulot c’est-à-dire dans le projet, le sens, la communauté de travail, la situation « ici et maintenant » et donc spontanément attentif à laisser chaque détail prendre sa place, pour être concentré sur ce qu’il faut. Une ambiance suffisamment positive crée un état d’esprit collectif où chacun peut se sentir concerné par la situation de travail,
  2. La performance surgit si chacun peut « avoir des idées » c’est-à-dire être sensible à ce que disent les autres. Par association ou surenchère leurs idées en suscitent d’autres, pour finir par aboutir à des solutions communes. Une ambiance suffisamment positive laisse de l’espace pour que les idées s’expriment, jusqu’à ce qu’elles aboutissent à « de »la créativité. Une bonne ambiance rendrait donc possible l’intelligence collective
  3. La performance surgit, quand chacun peut tester ou réaliser ses idées, les exprimer et demander de l’aide ou un avis sur leur faisabilité dans la réalité. Une ambiance suffisamment positive crée l’autorisation de la nouveauté, en suspendant les jugements négatifs entre personnes : une nouveauté n’est plus une menace, son éventuel échec devient alors une étape vers la réussite ».
  4. La performance surgit quand chacun peut travailler sans « s’épuiser ». Pour faire un effort, dépenser son énergie vers un objectif en donner un peu plus que d’ordinaire, un être humain doit se sentir psychologiquement rassuré. L’ambiance suffisamment positive permet d’avoir la certitude d’être au sein d’un groupe où on peut partager la peine, et réguler la charge.

Même dans le plus répétitif des emplois, pouvoir « être dedans, avoir des idées et les tester sans s’épuiser », crée de la performance.

Ce ne sont que 4 petites raisons, mais elles expliquent à elles seules pourquoi le niveau d’ambiance positive de travail devient un des indicateurs les plus puissants des capacités de développement économique et social d’une entreprise.


La série sur l’Ambiance positive de travail


Comment rendre positive « L’ambiance psychologique et relationnelle au travail » dans votre entreprise ou votre organisation ? La solution sur www.demarche-ixa.com

Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs


Retrouvez moi sur Twitter !

cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Introduction – L’ambiance positive de travail. (1/6)

Sa mesure et son impact sur la performance & la sécurité des hommes dans les entreprises et les organisations de travail.


« Plaidoyer pour L’AMBIANCE de TRAVAIl, un Indicateur global de la dimension humaine de l’entreprise »

Définition « L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé et partagé par la plupart des membres d’un groupe au travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit un minimum de vigilance partagée, et éprouve la possibilité de maintenir simplement un effort et de progresser. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, de la possibilité d’avoir des échanges, dans une juste distance, aux autres, à la hiérarchie et à l’entreprise ».

J’insiste :  ce n’est pas un monde idéal ou celui des bisounours. On est loin du « bonheur au travail » mais seulement dans le psychologiquement indispensable qu’on doit pouvoir trouver en situation professionnelle…


Notons-le au passage, le mot : « ambiance psychologique de travail » est un terme technique au même titre que ce qui désigne « ambiance thermique », « ambiance chimique » ou « ambiance électrique » au sein du document unique de prévention des risques professionnels. 

workcare

Une ambiance est bonne quand …il y a peu de choses à en dire.

Une bonne ambiance devrait toujours être un état simple et normal du lien de chacun avec le travail. Elle s’appuie précisément sur 21 critères dont la position relative, systémique, aboutira selon les cas de figure possibles à une configuration d’ambiance qui définira les risques encourus …. 

Une bonne ambiance c’est quand » ça roule ».

L’erreur serait de ne chercher dans ce domaine, que des superlatifs affectifs comme « super ambiance » « ambiance géniale » « ambiance festive » connotés de bons sentiments ou d’affects surexcités. Une bonne ambiance de travail est plus simple et plus calme, plus durable que ce qui est sous tendu dans ces expressions. On pourrait presque dire qu’une ambiance est bonne, dès lors qu’il y a peu de choses à en dire, car alors, l’engagement de chacun est facilement renouvelé, créant le mouvement qui fait dire à tous que « ça roule », tout simplement.   

Une ambiance de travail est contagieuse.

L’ambiance de travail apparaît comme un phénomène collectif, dont les répercussions sociales et économiques réclament une appréciation continue, la plus objective possible, essentiellement pour ne pas laisser dans l’ombre les soucis dits psycho sociaux du type « anxiété excessive, tristesse, dépression, conflits ».

Une bonne ambiance globale est un indicateur central de la performance sociale.

Quelle Importance accorder à ce concept ? L’ambiance de travail, devient un indicateur central dans l’entreprise, pour désigner d’un seul mot toutes les caractéristiques psychologiques du lien au travail, pour contrôler les variations de ce lien, comprendre les « bugs » humains individuels et collectifs, réaliser les potentiels.         

Une bonne ambiance diminue les excès d’anxiété (normaux ou exceptionnels) dans l’existence au travail.

Quand elle est positive, l’ambiance de travail, permet de diminuer l’anxiété et l’incertitude. Elle impacte aussi bien la performance technique et économique que l’engagement des personnes, la préservation de l’identité professionnelle, les questions de risques psychosociaux, la capacité à gérer les conflits… 

Le niveau d’ambiance est mesurable, de façon fiable.

Un indicateur aussi important aurait dû apparaître au centre du terrain depuis très longtemps, malheureusement les rares personnes qui auraient pu présumer son existence, pensaient qu’il faisait partie des indicateurs « mous » issus d’une pure subjectivité entachés de présupposés moraux, confessionnels ou politiques. C’est parfaitement faux car les faits psychologiques sont pourvus comme les autres d’une tangibilité susceptible d’évaluation précise (à condition de partir du bon endroit pour le faire). 


La série sur l’Ambiance positive de travail


Comment rendre positive « L’ambiance psychologique et relationnelle au travail » dans votre entreprise ou votre organisation ? La solution sur www.demarche-ixa.com

Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs


Retrouvez moi sur Twitter !

cropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


Le site du cabinet Montgolfière Managementcropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Retrouvez nous sur Twitter : @MGFmanagement

3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


Le site du cabinet Montgolfière Managementcropped-cropped-logo_rolandguinchard_200x400mm-copie-e1387202729610.png

Retrouvez nous sur Twitter : @MGFmanagement

3 petites choses à savoir pour enrayer l‘épidémie de dépression au travail

Il est évident que les symptômes de type « psycho-social » apparaîtront de plus en plus, puis diminueront, au fil des ans à mesure que le monde social stabilisera et digèrera les modifications sociétales et que l’entreprise acceptera d’assumer et d’intégrer les obligations liées à ces modifications. Il n’est pas exclu qu’elle y découvre la capacité à mettre en œuvre de nouvelles compétences, sources de vrai progrès et de profit partagé.

En attendant, il faut en connaître plus sur la dépression (1) réactionnelle ou majorée et se préparer davantage à y faire face. On a vu que ce symptôme pouvait aujourd’hui plus souvent « demander asile » à l’entreprise.

En attendant aussi, il faut que l’entreprise apprenne à limiter les risques d’épuisement (2).

En attendant enfin, il faut qu’elle soit capable désormais de reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail (3).

 

  1. En connaître plus sur la dépression.

dépression

source : Emerge Australia

C’est la perte de l’élan vital. Une affection assez courante dans la mesure où elle touche l’humeur.

L’humeur, c’est ce qui désigne notre appréhension de la couleur de la vie : de bonne humeur, la vie en rose, de mauvaise humeur, la vie en gris.

L’humeur est alternative et régulée, « Si ça baisse ça va remonter, si ça monte ça va redescendre », elle se situe à un niveau moyen général, ses alternances varient en fonction des personnes, la partie basse du cycle est au sens strict la dépression, le « creux », à l’inverse du « pic » de la courbe.

Parfois, des éléments extérieurs dramatiques ou significatifs surviennent (rupture, deuil, perte d’emploi, accident) qu’on désigne sous la forme de la « Perte d’Objet ». Ces événements créent une fracture de la zone d’équilibre et pèsent sur le niveau moyen de l’humeur. Qui est alors toujours alternative et régulée mais à un niveau inférieur. Amenant une tristesse générale par accès et de la fatigue

On appelle cela la dépression réactionnelle. Normale, elle peut se gérer avec des moyens psychologiques, qui vont de  l’aide des proches, à la psychothérapie,  en passant par les lectures, les réflexions personnelles, les retraits momentanés du monde, les échanges et les prises de conscience. L’humeur retrouve alors son niveau moyen, progressivement sur plusieurs semaines ou plusieurs mois.

Si la remontée progressive ne se fait pas, on touche à l’état dépressif majoré, qui est un changement très significatif de la dynamique de la dépression : plutôt que des hauts et des bas, se met en place une spirale inéluctable vers le bas.

Même si les causes initiales ont disparues, la descente se poursuit avec des caractéristiques inquiétantes : obnubilation de la pensée, perte du lien de cause à effet, anxiété importante, troubles du sommeil, douleur morale, négligence de soi, agressivité, recours aux substances psychotropes (alcool et autres), perte du lien social, et du goût à l’existence. Sans soins, la descente alors ne peut plus s’arrêter d’elle-même, entrainant des risques sociaux et suicidaires importants.

Il faut donc obliger à consulter, car le seul moyen de stopper la descente est représenté par les antidépresseurs, médicaments aujourd’hui très efficaces, sans grands effets secondaires, capables de  renverser les symptômes en quelques jours (trois jours, amélioration 10 jours, capacité à revenir dans la vie sociale). C’est une urgence absolue pour éloigner tous les risques, dont les risques de suicide.

L’antidépresseur est efficace rapidement mais il doit être pris pendant 6 à 12 mois pour limiter tous les risques de rechute. C’est le traitement de fond qui permet de dédramatiser la dépression, et de la réduire à un épiphénomène.

Les anxiolytiques, autre famille de médicaments visant à diminuer l’anxiété sont plus délicats, ils provoquent vite une dépendance psychologique et ne doivent être pris que pendant un très court laps de temps.

Dans l’entreprise : mettre en place, de préférence avec le médecin du travail et les préventeurs un responsable nommé et formé, un groupe de travail sur les procédures à mettre en œuvre « si quelqu’un ne va pas bien », un réseau de recours  sur les professionnels à contacter en urgence. Inscrire toutes les actions mises en place dans le DUERP (Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels).

 

  1. Apprendre à limiter les risques d’épuisement

source : admanco.com

source : admanco.com

Quelle que soit la vitesse de fonctionnement de l’entreprise, dans tous les cas, c’est l’environnement SYMBOLIQUE qui va permettre de supporter mentalement et psychiquement les à-coups quantitatifs du travail.

Un travail difficile et exigeant est enthousiasmant si on a le mode d’emploi,  épuisant si on ne l’a pas.

L’environnement symbolique, c’est ce qui permet en toute circonstance de posséder l’origine, les limites et les repères de ce que l’on fait.

On le définit en portant son attention sur 4 éléments essentiels : Discours, Autorité, Projet d’équipe, Management de proximité. C’est le seul rôle pratique que puisse tenir l’entreprise.

 

Le discours : de type GPS « Où on est, où on va ». En étant attentif aux paradoxes, aux évidences, aux semblants, aux secrets.

L’autorité : pour être équilibrée et limiter les risques importants par carence ou abus, elle doit rassembler le courage managérial, l’attention aux signaux faibles, la délégation.

Les projets d’équipe : ils doivent être renouvelés régulièrement et appliquer le Lean durable, faire référence à l’histoire, mesurer les progrès autant que les résultats.

Management de proximité : il entretient l’enthousiasme en énonçant ses ambitions, posant clairement les exigences, créant la visibilité du travail.

 

  1. Reconnaître les phénomènes d’intoxication au travail et BURNOUT

source 123rf

Certaines personnalités ont besoin, pour lutter contre la dépression, ou manifester des qualités particulières (dites « obsessionnelles »)  de s’investir massivement au travail, qui en vient à devenir leur « idéal du moi ». Si un moment de déception vient à apparaître, même inconsciemment, il prend place d’élément déclenchant un processus de dépression particulier le burn out qui réclame un programme d’action spécifique

 


rolandguinchard

Le site du cabinet Montgolfière Management

Twitter

Les pervers au travail

Suite de l’interview pour Précepta : Les pervers au travail

Precepta Stratégiques a reçu Roland Guinchardconsultant associé chez Montgolfière Management, dans le cadre de son ouvrage « Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail ».

Dans cette interview, Roland Guinchard nous éclaire sur les caractéristiques du profil des pervers au travail, ainsi que sur la volonté de ces personnes à nuire à leur entourage.

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta 

Pour suivre notre actualité sur Twitter : @MGFmanagement

Qualité de vie au travail : La question centrale c’est l’anxiété.

Comme dans le film Inception, le travail possède son lot d'incertitude

Comme le film Inception, le travail apporte son lot d’incertitudes

Définition : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI, juin 2013).


Il est vraiment dommage qu’on puisse parler de qualité de vie au travail comme si cette dimension était en soi une évidence disponible à tout un chacun. La qualité certes « c’est bien » mais sait-on bien ce que cela recouvre ? Les fondamentaux de la qualité de vie au travail ont besoin d’être clairement définis pour que cette dimension positive et nécessaire aux managers du 21ème siècle ne soit pas seulement une façon de valoriser à moindre frais les actions habituelles, mais un vrai changement de la culture du lien au travail.

Pour que la QVT ne soit plus seulement marquée au fer de l’ergonomie et de l’économie il faut qu’elle devienne aussi, à sa façon, écologique.

Elle consiste, plutôt de façon « extra ordinaire », à considérer le « travail comme Désir », pour respecter l’énergie particulière mobilisée par les êtres humains dans ce domaine.

Si le travail c’est du Désir, et qu’il n’y a pas de désir sans angoisse, alors gérer cette dernière est le seul secret d’une qualité réelle de la relation avec ce travail où nous passons une bonne partie de notre vie.

J’entends les allergies à la pensée se déclarer sur le mode : « Oui, mais pratiquement, ça veut dire quoi ? » Je propose ici un petit rappel :

  • La première dimension consiste à évaluer le niveau de risques psycho-sociaux.
  • La seconde dimension consiste à évaluer les fondamentaux de l’ambiance de travail.

Les axiomes :

  • Les Risques Psycho-sociaux ou une mauvaise ambiance de travail, sont créés à la base par des atteintes visibles ou invisibles de l’identité professionnelle.
  • L’identité professionnelle c’est l’ensemble des représentations qui constituent mon lien au travail et que je peux, ou pas, concrétiser dans mon emploi actuel.
  • L’identité professionnelle est très sensible à ce qui peut créer de l’incertitude au travail, elle est très sensible aussi à tout ce qui peut tempérer cette incertitude.

Ainsi la qualité de vie au travail est-elle directement corrélée à la façon dont l’ambiance de travail (collective) et l’identité professionnelle (individuelle) sont impactées par l’incertitude vécue.

La qualité de vie au travail consistera alors en l’effort pour créer et maintenir un management non anxiogène, référé à la considération « anthropologique » (humaine) du travail.

Pour construire la QVT dans une entreprise, il s’agit bien de faire un sérieux travail de fond sur les constituants éventuellement anxiogènes de la culture du travail et non d’empiler d’une autre façon, les vieux outils de la communication interne.

La QVT sera définie alors par le maintien au niveau favorable de la balance entre les carences et les appuis apparus dans les domaines qui gèrent l’incertitude du lien au travail : management de proximité, discours, autorité, projet d’équipe, relations, liens à l’entreprise, intérêt du travail.

C’est une dimension nécessaire mais aussi exigeante et finalement très technique. L’amateurisme n’y aura pas de place.


rolandguinchard

Le site du cabinet Montgolfière Management

Twitter

Personnalités dangereuses au travail : le cas Andreas Lubitz.

Le copilote de la compagnie allemande Germanwings fait tragiquement la une de la presse depuis le crash de l’A320 dans les Alpes Françaises. Tandis que les enquêteurs tentent de comprendre ce qui a conduit le copilote Andreas Lubitz à écraser l’avion sur une montagne, avec 150 personnes à bord, me viennent en tête des théories sur la personnalité de ce dernier. Mais aussi sur les raisons de son passage entre les mailles du filet de la médecine du travail.

Andreas Lubitz

Après la parution de l’ouvrage « personnalités difficiles ou dangereuses au travail » des syndicalistes, des médecins du travail et quelques journalistes avaient pointés l’horreur morale de ce titre, déclarant que ce dernier ouvrait au risque de stigmatiser des travailleurs, y voyant une dimension inacceptable.

Un peu comme si le fait d’évoquer des personnalités dangereuses au travail était un mensonge, une invention, ou un secret qui ne devait pas être dévoilé, voire une astuce éditoriale destinée à produire un titre sensationnel.

Des syndicalistes, qui se sont exprimés sur le sujet, ont refusé par principe l’idée, pensant que citer la possibilité de l’existence de personnalités dangereuses ouvrait à une possibilité, pour l’entreprise, de désigner par simple diagnostic les personnes indésirables et trop revendicatrices. Je ne sais pour quelle raison mes interlocuteurs avaient pu penser que, par principe, un employé syndicaliste était pourvu d’une personnalité aussi atypique. Je les ai rassurés en indiquant que les personnalités dangereuses pouvaient se trouver à n’importe quel niveau ou fonction de l’entreprise.

Des médecins du travail, quand à eux, se sont alertés. Un tel ouvrage ouvrait la possibilité de faire des diagnostics hâtifs. Leur conclusion était qu’au final seul le médecin du travail avait le droit de commander ou de faire produire ce diagnostic auprès d’un psychiatre. La question s’est un peu apaisée quand certains, reconnaissant leur faible formation en psycho pathologie sont venus se former auprès de moi. Par ailleurs, je leur ai signalé que les diagnostics les plus fantaisistes ou erronés pleuvaient au travail dès qu’une personne se comporte différemment des autres. Dans ces cas là, je préfère que l’entourage puisse être informé à minima pour ne pas confondre une personne difficile ou une personne en difficulté d’une personnalité dangereuse. Là est le principal avantage du livre.

Certains journalistes (pas tous) m’ont renvoyé qu’un cabinet soit susceptible de produire ce savoir, quand le cas survenait au sein d’un entreprise, n’était pas un signe de compétence mais une possibilité de fourvoyer la psychologie vers la manipulation.

Ma compétence une fois vérifiée, et avérée, j’ai pu leur rappeler que la manipulation consistait surtout à donner des explications générales convenues et inefficaces pour ne pas parler d’un sujet délicat, certes, mais qui pose de vrais problèmes, occasionne des souffrances réelles, et des dangers véritables.

Les causes de souffrance dans l’entreprise sont multiples. Quand il mesure l’ambiance de travail dans l’entreprise (cf www.montgolfieremanagement.com) le cabinet MM envisage tous les aspects : organisationnels, personnels, managériaux, structurels, sociaux). Et quand c’est le cas, il s’autorise à dire que certains types de personnalités psychotiques socialisées (paranoïaques et pervers essentiellement) existent au travail et causent de graves dégâts sur les autres et sur l’organisation, malgré leur apparente adaptation aux normes sociales.

Le cas Lubitz, horriblement dramatique, est exemplaire de ce point de vue. On espère que les personnes en charge du recrutement et de l’évaluation de sa personnalité connaissaient le profil du « paranoïaque sensitif », auquel Andréas Lubitz semble parfaitement correspondre, et pouvaient donc envisager la possibilité de cette pathologie dans le cadre de l’exercice professionnel. Cependant, je ne peux que théoriser sur la personnalité d’Andres Lubitz, en me basant uniquement sur les informations relatées dans la presse.

Il faut considérer que des personnalités dangereuses existent et ouvrent à des risques importants dans l’entreprise. Il faut le faire savoir au public pour qu’ils puissent s’interroger avant plutôt qu’après. Le livre sur les personnalités difficiles et dangereuses au travail ne vise que cela : savoir reconnaître les gens normaux en difficulté ou les personnes « caractérielles », mais aussi repérer les personnalités dangereuses pour qu’elles ne détruisent pas ce qui se trouve autour d’elles.

 Une ignorance généralisée serait alors un problème de santé publique managériale.

twitter @MGFmanagementContinuer la discussion sur Twitter 

rolandguinchard.png