Les paradoxes du dirigeant (introduction)

Bonjour à tous,

Nous repartons sur une série d’articles. Cette fois ci nous nous concentrons sur les paradoxes du dirigeant.

Bonne lecture à vous 🙂

 

 


Au plan psychologique, le fait d’être dirigeant installe toute personne dans une situation qui apparaît souvent enviable, par l’image de liberté, et de libre arbitre qu’elle donne. Sur le fond, cela est vrai.

Cependant, diriger se paie aussi de l’immersion dans des paradoxes qui aboutissent à faire du dirigeant un « exilé de lui-même » permanent. Cette situation apparemment indolore, n’est pourtant pas inoffensive et oblige à mettre en œuvre spontanément des solutions de gestion de l’inquiétude et de l’idéal qui coûtent cher en énergie personnelle.


Introduction

Les paradoxes du dirigeant d’entreprise sont au nombre de 4 : Paradoxes de la vision, de la direction, de la décision, de la transmission, qui feront chacun l’objet d’un article sur le blog. En fait le chef d’entreprise se voit contraint de modifier les données fondamentales de son désir de travail (dette paternelle, rêve mégalomane, fantasme du labeur, haine du désir), jusqu’aux bases du vécu de la castration symbolique.

Le résultat en est une position entre inquiétude et idéal qui fait sa différence. Le dirigeant voit apparaître alors les défauts de ses qualités. Ces « défauts utiles » créent des risques spécifiques qui doivent se gérer comme les autres.

Etre un manager complet n’est pas réservé à quelques privilégiés, car la connaissance des données concernant le lien entre le dirigeant et son désir d’entreprendre lui permettent de mieux définir sa façon « d’œuvrer » et de mettre en place pour lui-même un programme régulier d’entretien de la capacité à décider vite et bien, comme du sens de la réalité entrepreneuriale.

En fait, s’il est sûr que le dirigeant est différent, il doit surtout trouver les moyens de le rester et de l’assumer en permanence sans défaillir devant le risque du vertige de direction.

Dirigeant : une situation extraordinaire ou une personnalité particulière ?

Un chef d’entreprise, pourrait-il vraiment devenir différent à partir du seul moment où il serait en position de prendre la responsabilité d’une organisation de travail et des hommes qui y sont employés ?

Il est certain que le seul fait d’être dans une position de responsable mobilise des forces et des attitudes, des émotions et des sentiments, des impressions et des souvenirs, des orientations et des pensées un peu différentes. Rien n’a changé, mais pourtant tout est différent, tout est pareil et pourtant rien n’est comme avant… »Avant », c’est-à-dire au moment où on n’était pas encore responsable, peut-être déjà manager, mais pas encore dirigeant.

La responsabilité d’un groupe d’humains dans le cadre du travail est une expérience dont on ne sort pas complètement indemne. Il n’y a rien là qui soit pourtant extraordinaire, mais, quel que soit le niveau auquel cette activité nous échoit, « l’être chef » est un état très spécial : on peut discuter à l’infini s’il est inné ou acquis, s’il est naturel ou pas, s’il tend à uniformiser ou à faire surgir les différences entre les gens qui le vivent, il demeure que cette position représente une expérience qui modifie le point de vue existentiel… qui oblige à quitter des positions antérieures.

Pour donner un tout premier élément de la réponse on peut dire qu’une des caractéristiques majeures de cet état « d’être chef » est qu’il oblige, malgré les apparences (qui trompent même celui qui est paré du statut), à renoncer à quelque chose. On pourrait penser à l’inverse que le fait d’être dirigeant, les raisons pour lesquelles cela pourrait être motivant, apporte des avantages, qu’il donne quelque chose de plus , qu’il permet de combler des manques, qu’il est une supériorité acquise peu à peu au prix de courage, de chance et d’opiniâtreté, une espèce de gain.

Mais pas du tout : en réalité le fait d’être chef fait perdre, amène à renoncer. Il est en quelque sorte une expérience d’exil de soi. Il n’est jamais facile d’assumer toutes les conséquences de cette situation parce que ces dernières ne sont pas toutes clairement perceptibles. Elles échappent pour la plupart à la conscience et parfois même à la logique. Perdre quoi ? On y répondra bientôt.

Pour y arriver, je vous propose de décrire d’une façon plus exhaustive ce qui, dans la position de responsable, manager stratégique, chef d’entreprise, dirigeant donc, se mobilise, avec, selon les circonstances, des conséquences positives et négatives sur le comportement et le vécu. Je ne m’attache ici qu’à reconnaître ce qui va faire qu’un chef d’entreprise est amené à être quelqu’un de différent, à mettre en lumière ce qui va l’obliger à avoir sur lui même, sur les autres et sur les événements une opinion et des attitudes qui ne seront pas celles de tout le monde.

Ce petit catalogue des particularités psychologiques de la situation de responsable dirigeant, permettra de comprendre les forces et les fragilités que développe l’exercice de la direction des hommes au travail. Avec un objectif pratique : l’utilisation qu’on peut en faire pour « sa gouverne personnelle ».

Il sera possible aussi de savoir comment adopter un point de vue efficient, psychologiquement parlant, sur son action de dirigeant.

Il y a, à mes yeux, 4 contradictions fondamentales par lesquelles le fait d’être dirigeant oblige quelqu’un à être différent de ce qu’il serait spontanément, sans cela. Je vous les livrerai bientôt sur ce blog dans un ordre qui n’est pas forcément un ordre d’importance…


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Des bonnes nouvelles pour les RH ! Le blog de Roland Guinchard

La première bonne nouvelle

En matière de prévention des risques psycho sociaux, l’obligation de résultats a été levée.

Elle était manifestement contre productive. La cour de cassation n’a gardé que l’obligation de moyens. Comment avoir envie d’améliorer réellement l’ambiance de travail et la sécurité psychique des salariés si les difficultés cachées d’une seule personne peuvent ouvrir au risque d’une condamnation pour l’entreprise. De fait cette obligation de résultats n’avait pratiquement jamais été retenue, n’étant là que pour pouvoir intervenir face aux pratiques délibérées de « management harceleur ».

Cependant la disparition de cette clause excessive s’accompagne d’une attention augmentée pour les 3 obligations : Évaluation régulière, négociation annuelle, réalisation effective des programmes plans d’action.

L’obligation de sécurité psychique demeure De ce point de vue trop de dirigeants de TPE PME prennent des risques judiciaires civils et pénaux inutiles, en toute ignorance car l’impression ressentie reste que le sujet reste flou, mal défini, excessif, voire juste «  à la mode ».

L’attitude de l’employeur face à la question reste cruciale et pour lui une prise de conscience est fondamentale pour sortir de la culpabilisation :

les RPS sont surtout le résultat d’une modification des représentations collectives du lien au travail pour cause de mondialisation, numérisation, uberisation et robotisation,  et non d’un mauvais fonctionnement de l’entreprise.

 

La seconde bonne nouvelle :

L’ambiance de travail est devenue stratégique ; la surveiller en permanence, agir en compensation des risques est un excellent moyen de profiter de tous les leviers contemporains de la productivité et de la professionnalisation du management de proximité.

Ainsi l’obligation de sécurité / risques humains (évaluation, négociation, réalisation) s’intègre parfaitement aux pratiques managériales visant notamment  :

  • L’amélioration du lien au travail pour  favoriser l’engagement raisonné à l’entreprise,
  • la préservation de l’identité professionnelle pour limiter tous les risques humains  susciter les changements,
  • l’habituation à la culture de la vigilance pour développer la coopération, la collaboration,
  • la pratique « non anxiogène »  du management pour  intégrer les  X,Y,Z , manager par projets,
  • l’observation permanente des appuis et des carences pour piloter l’ambiance de travail.

 

Retenez ces concepts : ils deviendront bientôt nécessaires et familiers à tous les dirigeants et DRH. Ils feront d’ailleurs l’objet d’une série d’articles sur ce blog.

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir un système d’observation continue du lien à l’entreprise nommé iXa©  sur le site web de Montgolfière Management


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3 nouveaux paradoxes du travail : (valeurs, domestique, engagement)

On continue la série sur les paradoxes au travail. Aujourd’hui le paradoxe des valeurs, le paradoxe domestique et le paradoxe de l’engagement. Bonne lecture !

paradoxe visuel

Les autres articles sur le même thème > Lire le 1er / Lire le 2nd / Lire le 3rd / Lire le 4me

Le paradoxe des valeurs

L’intérêt du travail passera toujours avant le salaire. Cette promesse faite à soi même par des milliers de personnes (sous la forme classique : « le jour où mon travail ne m’intéressera plus, je partirai »). C’est le luxe que des sociétés trop riches offrent – de plus en plus rarement – à leurs membres. Puis, là gît le paradoxe, le salaire va devenir mesure de la valeur de la personne, là où il n’aurait dû que permettre la subsistance. Se révélera alors un autre paradoxe du travail : « se mesurer » peut prendre le pas sur « se réaliser ». Chercher à s’imprimer dans des valeurs et des objets visibles est un des nombreux signes qu’un processus désirant, faisant appel au regard de l’autre, est à l’œuvre.

François

Rien de ce que je fais ne correspond à ce que j’avais rêvé. Je m’étais dit : « Ce sera vivant, varié, intéressant et peu importe le salaire. Mais les circonstances de ma vie, me font me retrouver étrangement dans une « boîte » qui ne pratique aucune des valeurs auxquelles j’avais aspirées : le progrès, l’innovation, la confiance, le challenge, le développement. Pourtant j’y reste, j’y progresse, et si le vertige me prend parfois de ce grand écart, le salaire et le statut viennent me consoler. D’où est venue la difficulté ? Mon mariage ? Les enfants venus trop tôt ? Il fallait bien apporter de la sécurité à cette famille. A vrai dire, ni ma femme, ni mes enfants ne m’ont explicitement demandé cette sécurité. Mais moi j’y tiens, pour eux. Ce que je suis ne compte pas devant la sécurité des gens dont on a la responsabilité morale. En réalité, j’ai peur, et peur de savoir que j’ai peur. Dans un monde sous perpétuelle menace, comment tenir un discours de risque et de développement ? Le poste d’administrateur général France que j’attendais depuis 6 ans, va m’échapper. Le PDG vient de sortir de son chapeau un candidat jeune qui apportera du sang neuf. Tu parles, du sang neuf, ici! Je ne lui donne pas deux ans pour se casser la gueule, ou pour se casser tout court… En tout cas l’année prochaine je passe statutairement à l’échelon supérieur d’après la convention cadre, on va pouvoir acheter la maison de campagne en Lubéron. Je n’ai pas fait ce que je voulais, ni ce que j’avais dit que je ferai, mais j’ai la sécurité. De toute façon ils n’ont pas le droit de me virer. Mon Dieu ! Je pense comme un vieux con. Comment puis je travailler à l’inverse de ce que je suis ?

Le paradoxe domestique

Le souhait d’être cohérent avec soi même, tout autant que l’idée que nous sommes ou que nous aspirons à être « Un » « Entier » «  sans dualité », renforce en nous la représentation, voire l’idéal d’être « la ou le même », en toutes circonstances.

Il n’est pas si rare pourtant, de s’éprouver très différent au travail et hors travail. Bien sûr, la dimension affective pourrait contenir à elle seule, toutes les différences entre les deux mondes. Le lien du sang. Et c’est bien la différence essentielle entre ces deux mondes, le personnel et le professionnel.

Pourquoi la différence entre les deux mondes là apparaîtrait-elle comme environnement suscitant des comportements différents, plutôt que comme l’expression aboutie de sources énergétiques différentes ?

Henri

Je suis différent à la maison et au travail. C’est très clair. Au travail je suis fort, décidé, efficace et rapide. A la maison je ne suis pas grand-chose. Je ne fais pas grand-chose. Je suis même incapable de dire vraiment ce que je veux, je laisse aller, je ne sais pas quoi faire… A l’inverse il y a un gars dans ma direction qui ne fait pas beaucoup d’effort dans la boîte, au mépris de sa carrière, et il anime en bénévole trois associations : « Écolo passion », « Communes citoyennes », et agit dans le «groupe pour une vraie politique de l’eau », sans compter les vacances humanitaires à creuser des puits en Afrique. Je pense qu’il ferait mieux de bosser. Il fait ses heures mais on le sent dans les starting-blocks, dés 17 heures. Il rebat les oreilles de tout le monde avec ses idées sur l’écologie. L’entreprise n’est quand même pas là pour financer ses lubies et hobbies ! Je devrai travailler samedi, tant pis. Dimanche, je pourrai dormir. Les enfants vont râler, mais les bilans sont à produire pour le mois prochain. Le désir de travail peut il s’exprimer ailleurs qu’au travail ?

Le paradoxe de l’engagement

S’engager au travail, certes. Tout le monde peut être amené à penser et espérer que c’est là un élément fort de l’épanouissement. Comment cet engagement pourrait il  dépasser le sujet au point de cesser d’être la source de l’épanouissement ? Il y avait donc une autre source ? Cela  révèle alors un processus inconnu. Si les choses peuvent échapper de cette manière, si le processus s’emballe et que les conséquences débordent la volonté propre de celui qui travaille, au point qu’il puisse dire que cela le dépasse lui même. Alors on est amené à penser, encore une fois, qu’un processus désirant est à l’œuvre, faisant de la compulsion à travailler le symptôme d’une dualité particulière et rendant compte de ce  paradoxe supplémentaire d’un épanouissement qui appauvrit, devenant dépendance. Le Désir n’est certes pas synonyme de plaisir. Le Désir est ce qui résulte du Destin particulier d’une pulsion. Voilà que l’addiction au travail le révèle.

Jérôme

 Je veux du temps  pour moi, mais je le passe au travail, je continue à travailler. Mon bateau s’ennuie, mes amis m’attendent, ma compagne est partie. Le travail m’a coûté tout ce qui n’est pas le travail. Je n’ai plus que le travail qui est comme une drogue, je ne peux plus m’en passer et je ne pense qu’au travail. Et pourtant ce n’est pas ce que je voulais. Rien ne résiste à ma folie. Je n’ai pas d’enfants, et je redeviens célibataire régulièrement tous les ans. J’ai 39 ans, je viens de passer senior consultant dans ma boîte. Encore 3 ans j’aurai de quoi être associé, il suffit que je tienne le rythme. Je le tiens sans problème.


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2016 !

Voeux 2016 (2)

Je vous souhaite une excellente année 2016.

Que cette année soit, pour tous, emplie de Désir de travail, donc de succès, de réalisations, d’inventions, d’ouvertures et d’innovations.

C’est  l’occasion pour moi de vous remercier d’être nombreux à me lire, je suis surpris mais flatté de voir que ce nombre augmente chaque année !

Les occupations de terrain de ces derniers mois ne m’ont pas permis  de publier aussi souvent que je le souhaitais, mais tout ce qui doit se dire sur le sujet se dira aussi en 2016, en particulier grâce à l’écriture du troisième livre, sur  » l’identité professionnelle  » dont vous aurez, comme fidèles lecteurs de ce blog, des extraits en «temps réel».

Amitiés à tous.

Roland GUINCHARD
roland.guinchard@wanadoo.fr
06 07 60 38 27
Le calendrier de l’avent MM

Notre indice iXa® mesure l’anxiété au travail

Interview du 05 / 10 / 2015 pour le site m.expoprotection.com.
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Les comportements violents au travail sont-ils récents ? 
Cette question n’est pas nouvelle et remonte au moins à la création des lieux de production et du contrat de travail qui est en soit un lien de subordination. La violence au travail se manifeste de différentes manières. Elle peut être relationnelle, c’est le cas lorsqu’elle s’exerce entre collègues, ou quand elle provient d’un supérieur qui exerce un abus de pouvoir envers un de ses collaborateurs. Cela peut aller jusqu’au harcèlement moral. La violence peut être aussi inter-relationnelle lorsqu’elle s’exerce contre un salarié qui sert de bouc émissaire, ou entre deux services. La violence peut être aussi organisationnelle et collective, c’est le cas notamment lorsqu’une entreprise se sépare d’une partie de ses effectifs pour la seule demande des actionnaires de voir augmenter leurs dividendes.
Qu’en est-il du Burn-out ? 
Le Burn-out – ou dépression par épuisement – n’est pas nouveau non plus. Les premiers symptômes se manifestent par une agitation professionnelle sans qu’il y ait de résultats significatifs. Ce phénomène touche des personnes qui s’engagent au péril de leur santé et de manière excessive dans l’entreprise sur laquelle ils transfèrent leur « idéal du moi ». Au risque d’être déçues. La déception peut même être inconsciente. L’épuisement massif  est le résultat de ce processus de déception. Il survient en général assez brutalement, en moins d’une nuit ou à la fin d’une journée.
Vous avez consacré un de vos ouvrages aux personnalités difficiles ou dangereuses… Comment les reconnaît-on ?
Les personnalités difficiles sont celles dont le comportement manifeste une « angoisse existentielle » importante. Elles éprouvent, plus que les autres, leur anxiété dans le travail, ont un comportement excessif pour contrôler, se faire remarquer ou fuir en permanence dès lors qu’elles rencontrent une difficulté. Quand aux personnes dangereuses, elles n’ont pas le même sens de la réalité et n’accordent pas réellement aux autres le statut d’interlocuteur valable. C’est le cas des paranoïaques et des pervers. Ces derniers sont toujours séduisants, ils profitent à fond du système et n’ont aucune vergogne à ne rien faire. Pour les éviter, l’entreprise doit avoir une organisation claire et transparente et des valeurs fortes connues de tout le monde qui ne laissent pas trop de place à l’incertitude.
Que peut faire l’entreprise pour lutter contre la violence au travail ? 
L’entreprise est face à une réelle révolution culturelle : passer de la culture de la  »discrétion » à celle de la  »vigilance ». Dans un contexte où la société n’apporte plus de repères symboliques, elle doit absolument vérifier et piloter  l’ambiance de travail et s’assurer de la qualité du lien entre les individus et leur engagement professionnel.
Quels outils utilisez vous ?
Nous avons  conçu un indicateur, appelé indicateur ixa pour mesurer au plus près l’indice d’anxiété, d’inquiétude et d’angoisse au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un système prédictif de l’apparition des risques psychosociaux. Nous avons déterminé un niveau cible, le niveau 4, sur une échelle simplifiée de 1 à 10. Si l’indice est inférieur à 4, cela signifie que l’entreprise entre dans une ambiance dépressive, avec des risques d’apparitions de Burn-out et d’absentéisme. Assez souvent, les administrations et les entreprises du secteur tertiaire qui connaissent une grande sécurité de travail, se situent en dessous du niveau 4. Au-dessus de 4, par exemple dans l’industrie (où la précarité de l’emploi est plus élevée, NDLR), le risque porte davantage sur la lutte collective. Mais tout est relatif. L’indice Ixa® étant dynamique, il peut descendre brutalement vers la zone d’éléments dépressifs avant d’effectuer un rebond vers la révolte. Pour éviter cette situation, nous aidons les entreprises à faire un travail de prévention, d’alerte et de pilotage dans ces parties « psychologiques » du management. Objectif: se maintenir au niveau d’équilibre le plus sûr.
Propos recueillis par Eliane Kan

Un migrant révèle notre maladie du désir de travail

Cet article est paru dans le Huffington Post du 30/09/2015
 (Cliquer pour voir cet article sur le site web du Huffington Post) / Le Twitter du Post 

Migrants en Allemagne

Humanisme et réalisme

L’Allemagne accueille favorablement les réfugiés. Dans ce pays, humanisme et réalisme font bon ménage. Lors d’un reportage sur une chaîne d’information continue, le dirigeant allemand d’une grosse PME de mécanique et soudage, explique qu’il a recruté et formé plusieurs travailleurs migrants. L’un d’eux, d’origine africaine est d’ailleurs interviewé, et de dessous son casque de soudeur, tout sourire, dans un anglais très correct, indique à quel point il est satisfait de bien gagner sa vie et de se sentir intégré.

Retour sur le dirigeant : il fait part de son expérience et procède à quelques déclarations attendues. Il a le sentiment de faire son devoir, en participant à l’accueil et l’intégration de ces migrants ; par ailleurs, il aide ainsi l’Allemagne qui manque de bras et va avoir du mal à payer ses retraites. Parlant de l’employé interviewé, il précise qu’il a pris en charge de A à Z, sa formation de soudeur spécialisé.

Puis, comme s’il s’agissait d’un détail, en une pirouette de conclusion, il précise la raison qui lui a fait choisir ce candidat, qui justifie l’investissement de l’entreprise : il est sincèrement « motivé », ce qu’il décrit comme un « plus » non négligeable.

On peut penser que le soudeur est satisfait de son sort, seulement parce que son pays d’origine, instable et peu développé, ne peut pas lui offrir les mêmes avantages et garanties.

Mais c’est insuffisant. En quelques secondes et sans le dire, par sa voix, son regard et son attitude le soudeur interviewé montre bien qu’il est motivé aussi parce qu’il est motivé.

Et que c’est tout simplement ça que son patron a recruté. Je suis ravi de la situation du soudeur et de son employeur, ils ont l’air mutuellement et sincèrement satisfaits et je les laisse à leur arrangement sans autre commentaire.

Pourtant je reste pensif : on en est là ? Il faut recruter ailleurs de la motivation ? Ce n’est pas tout à fait comme rechercher des compétences…

La motivation : pur produit du désir

La question se pose : dans un contexte de chômage et de difficulté économique, des milliers d’emplois ne sont pas pourvus. Dans mon métier, je croise tous les jours des personnes désespérées par l’ennui, la violence ou par des absurdités de management. Je trouve aussi des managers découragés de ne pouvoir maintenir un niveau d’effort suffisant dans leurs équipes. On découvre encore des fonctionnaires abasourdis par les exigences absurdes de leurs tutelles et d’autres totalement repliés ou accrochés à l’inutilité tatillonne de leur tâche obscure. On trouve des quinquas terrifiés à l’idée de leur inemployabilité et des jeunes qui préfèrent prendre tout ça avec légèreté, recul ou indifférence, en attendant mieux, demain. Et ces politiques qui regardent le bout de leurs chaussures électorales au lieu d’ouvrir les yeux sur les questions immenses qui attendent le monde. Sans parler de ces enseignants qui s’épuisent à agir dans un système trop vieux, trop lourd, définitivement condamné, mais qui refuse de mourir, donc renonce à renaître pour préserver les avantages médiocres de ceux qui ont oublié pourquoi ils étaient là.

Pourquoi devient-il difficile de trouver, et à fortiori de recruter des gens motivés dans l’occident des pays riches ? Parions sur les quolibets, garantis, à l’égard de qui parlerait d’une « relation naturelle avec le travail salarié dans un rapport satisfaisant pour les deux parties ».

Qu’est-ce qui rendrait donc les ressortissants de la vieille Europe si dépourvus de cette dimension: le désir de travail.

Pourtant il est là, le désir de travail, qu’on le veuille ou non, car selon nous, cette dimension proprement anthropologique est engrammée dans l’espèce humaine pour sa survie. Son origine pulsionnelle nous permet de penser que ce désir ne meurt jamais qu’avec le corps. Il ne faut jamais parier sur la mort du désir sans disparition du sujet. Mais tout psychanalyste sait que c’est aussi un des modes d’expression de ce désir que de se trouver ralenti, inhibé, empêché, gourmé…

La maladie de désir de travail en Occident

Ce n’est pas de chance si cela nous arrive car le désir de travail est la toute première denrée psycho économique disponible. Certains pensent que c’est le besoin ou l’envie, alors que ces derniers ne sont que des avatars « pervertis » du désir de travail.

Qu’est-ce qui peut donc ainsi inhiber notre désir de travail ? Je ne connais qu’une réponse suffisamment vaste pour embrasser l’ampleur de la question : la peur.

Cette peur est en général exprimée au travers d’un fantasme (le fantasme est une petite structure inconsciente interne construite précocement, un mini scénario répétitif, qui oriente nos représentations, pensées et perceptions. A priori individuelle, cette structure est parfois contagieuse, devenant partagée et collective, groupale, voire sociétale, mais toujours inconsciente).

Notre société est vieille, son identité est devenue fragile, composée de restes, éculée, nostalgique, ressassant sa grandeur passée et ses grands moments, face à un monde jeune et émergent, trop grand et trop vif pour entrer dans le champ de vision de nos égoïsmes de vieillards.

La peur, c’est celle de mourir. Le fantasme de nos pays est le suivant : en se crispant on ne mourra pas. La crispation se fait sur la sécurité… forcément. Or, la sécurité est une drogue dure qui donne l’illusion de la survie « en l’état », pour l’éternité, avec « les états » comme fournisseurs et dealers. Tout cela nous rend incapables de bouger, par peur de perdre des avantages insignifiants, des illusions infantiles, des rêves dépassés. En fait, ils sont déjà perdus. Et cette Europe-là, qui se donne des airs modernes pathétiques à Strasbourg et Bruxelles est déjà morte.

Tout cela nous rend incapables de vivre le travail avec la seule chose qu’il apporte : un accomplissement et un chemin encore ignoré et à construire.

Pourtant je le redis, si son expression défaille parfois, le désir ne meurt jamais.

Le désir de travail sera notre seule brique économique !

Alors : « le désir, soit, mais comment faire avec, pour vivre sans peur ? »

Ne plus avoir peur c’est accepter de perdre, et de mourir à quelque chose. Le fantasme qui paralyse à son insu l’esprit du travail en Europe, ne viendra que d’accepter la mort qui a eu lieu depuis longtemps d’une quelconque hégémonie. On a perdu cela, mais la Loi du fonctionnement du désir peut nous consoler : on ne perd jamais tout, on ne meurt jamais qu’à un rêve, pour en bâtir un autre.

Laissons mourir les rêves anciens de division du monde dont procèdent nos crispations. Il y a autre chose à faire, dés à présent, maintenant mille fois plus urgent, mille fois plus grand. Ce que disait le sourire de nos protagonistes du début, soudeur et employeur, rappelez-vous.

On ne sortira de la crise que par l’innovation (des idées, émanations directes du désir) et par l’engagement (positionnement directement issu de l’intégration du désir à l’action, sans interférence). L’effort est la première denrée économique du monde. La dernière et la seule à exploiter. Aujourd’hui il faut vraiment en prendre soin. En même temps que d’aller la chercher au-delà les frontières, il faudra se poser la question absolue de sa préservation et de son entretien pour chacun d’entre nous, ici même.

Le désir de travail prend un statut d’enjeu économique central, plutôt marrant non ?
Retravailler le désir de travail pour dégager de l’engagement: à quand le « PID », produit intérieur désirant ?


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Comment détecter une personnalité difficile au travail ?

1ère partie de l’interview pour Précepta : Comment détecter une personnalité difficile au travail ?

Precepta Stratégiques a reçu Roland Guinchard, consultant associé chez Montgolfière Management, dans le cadre de son ouvrage  « Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail » .

Une interview menée par Thibault Lieurade.

Voir la vidéo sur le site de Xerfi / Precepta

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Le « Lean » : comme le violon, ne supporte pas la médiocrité (1/2)

Définition du Lean

Le lean management est un système d’organisation du travail qui cherche à mettre à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer, selon les adeptes de ce système, les gaspillages réduisant l’efficacité et la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département notamment. Pour cela, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail.

 

« Le Lean, pas le spleen »

Beaucoup décrient le LEAN Management, peut être sans savoir de quoi il retourne.

En synthèse, (rapide !) les critiques énoncent que le Toyotisme devient le maître de nos vies au travail, qu’il est une mise en œuvre de la déshumanisation par l’automatisation des tâches, et la réalisation concrète du cauchemar d’Orwell et des « temps modernes » de Chaplin. Tout cela en y ajoutant le contrôle de la dimension psychique et relationnelle, pour le seul intérêt des multinationales et de leurs actionnaires. Le digne successeur de Ford et le Taylor à un niveau « 2.0 » en quelque sorte.

La chance a voulu que je croise la route de Paul Rampini chez Bénéteau et celle de Frédéric Stoll (Créateurs des écoles POP du Lean durable) tenants de ce type d’organisation du travail. Ils m’ont invité à venir sur place voir les effets de ce modèle sur les hommes. J’ai fait l’expérience à trois reprises, totalement libre de livrer mes constats et mes observations. Et j’ai regardé.

J’ai vu les gens arriver au travail, les chefs d’équipe qui prenaient la parole, j’ai assisté aux réunions autour de la « zone de communication » et les outils de suivi, d’évaluation, j’ai pu observer les postes de travail, les « chaînes » en activité, avec leur système « audit et alerte » en cas de difficulté technique, les rassemblements de régulation. J’étais présent en démarrage de journée. J’en ai observé les « rites » et les méthodes, j’ai rencontré des managers de différents niveaux, responsables d’équipe et dirigeants de site.

J’ai découvert un peu de la réalité du Lean, comme il est pratiqué dans cette entreprise.

J’ai regardé tout cela avec une grande attention, et scrupuleusement observé les comportements, les attitudes des gens impliqués. J’ai entendu les managers et les responsables de l’organisation du travail. J’ai vu les outils de suivi du travail de la qualité et du juste à temps, les circuits de distribution des matériaux, et la façon dont chacun y était impliqué, j’ai entendu les ambitions et les principes de travail des responsables de la mise en œuvre. Derrière leur description factuelle et technique, j’ai cherché à percevoir ce qui pouvait être leur éthique, leur conception de l’homme au travail et leur pratique morale quotidienne. Je leur ai posé des questions sur la signification de leurs choix organisationnels, et voulu découvrir les raisons profondes pour lesquelles ils s’étaient retrouvés là vouloir mettre le Lean au cœur du travail, et à le perfectionner chaque jour.

Le résultat de mes observations a été très vite évident.

La méthode que j’ai observée et qui m’a fait réfléchir au delà de ce que je pouvais envisager m’est apparue tout simplement raisonnable, accessible et simple, soucieuse du sujet, attentive aux personnes, prenant garde en permanence des effets néfastes éventuels sur les cadres et les collaborateurs de la production. Mettant l’homme en premier, faisant partager entre tous les effets positifs de l’amélioration de la production et avec chacun le partage des bénéfices de l’amélioration de la productivité. Encore une fois ce n’était pas du bonheur, mais juste la mise en œuvre d’un management non anxiogène alors même qu’il n’est pas prévu explicitement pour ça.

Mais j’ai acquis alors l’absolue certitude que ce Lean « Durable » ne fonctionnait qu’à la condition d’être mené impeccablement et sans arrière-pensée. Il serait encore plus juste de dire : sans aucune médiocrité. Dans ces conditions, la partie « management des hommes » visible au travers de la dimension « management de la production » présente toutes les conditions d’un vrai respect de l’identité professionnelle. La prochaine fois je vous en donnerai plusieurs exemples.

(lire la suite)…

rolandguinchard

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La psychologie du lavabo

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A de nombreuses occasions, y compris dans les plus « scientifiques », en apparence, j’ai pu noter la prégnance d’un prêt-à-penser la psychologie individuelle ou collective dans l’entreprise, et qui se nommerait :

« La théorie du lavabo »

C’est un cas particulier de l’hydrodynamique qui se définit ainsi :

« Toute quantité d’énergie psychique déversée dans un contenant social, tend à s’accumuler pour créer un phénomène débordant et douloureux de type Déga-dézo ».

  • Le type DEGA-DEZO collectif est spectaculaire, abréactif, colérique, grande gueule et conflictuel (typiquement la grève ou la révolte)
  • Le type DEGA-DEZO individuel est angoissé, plaintif, discret, avant de surgir sous forme de défaillance (typiquement le suicide ou le burn-out).

Autrement dit : trop c’est trop et quand c’est trop ça déborde.

Du coup la solution est simple : on sort les pompes, les serpillières, les éponges (médecins du travail, coachs, consultants), les produits qui débouchent (médicaments), les raclettes (ruptures conventionnelles), les seaux (plan sociaux pour désengorger l’orifice du trop plein malencontreusement très obstrué ces temps ci), avant de passer les lingettes (stages de relaxation) et le « spray » final (Feng shui des locaux administratifs).

Je ne connais pas les avantages secondaires de cette façon de penser (peut être à éviter tout débordement de la pensée) mais il est évident que son utilité première est de venir compenser la difficulté récurrente d’imaginer le travail autrement que comme un « conflit de quantité ».

Mais si c’était cela pourquoi des milliers de gens accepteraient ils encore l’inacceptable au travail sans jamais déborder de rage ?

Pourquoi des gens qui gagnent beaucoup trop d’argent au travail ne semblent ils pas prêts à en faire déborder sur les autres ? (Même s’ils se prétendent eux mêmes débordés).

La métaphore du lavabo ne fonctionne donc pas très bien pour la relation entre l’homme et le travail. Malgré les apparences elle est très statique.

Préférons celle plus complexe mais plus juste de la Montgolfière (pour l’identité professionnelle voir article dans cet article sur mon blog) ou celle, plus champêtre, du désir de travail comme plante à faire pousser nécessitant terre (emploi), eau (salaire), air (sens discours symboles), chaleur (management).

Un ingrédient vient il à manquer que la plante se porte mal, c’est bien pire si deux, trois, ou quatre sont absents.. TROP souvent ce qui manque en ce moment au travail c’est l’AIR et la CHALEUR.


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Des privilégiés en grève aux jeunes Jihadistes français…

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Quand ils se sont mis en grève du 15 au 22 septembre, pour protester contre la filiale à bas coûts du groupe, ce fut un des plus longs conflits menés par des pilotes d’Air France depuis 15 ans. Le conflit se poursuivit par la demande de remboursement des jours de grève. Evidemment on pourrait croire que ces privilégiés grévistes ont fait l’objet de l’opprobre générale. Mais il faut reconnaître que le scandale ne fut pas énorme, même si la réprobation des voyageurs allait bel et bien vers l’exaspération.

Quand de jeunes français, originaires  de toutes « nos belles régions » et pas seulement des banlieues  « à risques » apparaissent à visages découverts parmi les fanatiques formés en Syrie, on est en face d’un signe social important. “Le salafisme offre un creuset où on peut trouver une identité, un groupe de frères, un idéal partagé “, reconnaissent à mots couverts les journaux. On pourrait s’attendre dès lors à une interrogation majeure des politiques et à un choc identitaire important dans la population. Certes le choc est important, mais pas autant que ce qu’on aurait pu imaginer.

Ces deux phénomènes ont pour nous un sens extrêmement précis. Ils sont une conséquence quasi directe du mépris dans lequel on a tenu en Europe la dimension « Désirante «  du travail. En l’occurrence, c’est une de ses dimensions « idéales» (le rêve mégalomane) qui a été négligée.

Définition : le rêve mégalomane, c’est cette partie du travail qui vise autre chose que nos seuls besoins, or, c’est la seule partie inconsciente du travail capable de créer de « l’engagement »

Qu’on menace les seigneurs du ciel de devenir « low-cost » ou que l’on prive les jeunes gens « de chez nous » de la possibilité d’un idéal, et le désir de travail n’aura pas d’autre choix que de trouver une autre voie de sortie, un autre lieu de réalisation,  même au prix d’un décalage existentiel : privilégiés se mettant en grève, jeunes se mettant hors culture.

Au final, quelque chose de nos regrets est sollicité et admis comme légitime chaque fois que quelqu’un proteste au nom de l’idéal de travail.  Pour cette raison, ces deux phénomènes ne font pas vraiment scandale, le combat étrange qu’ils manifestent est encore notre espoir.

Alors dites moi, dans les entreprises, dans les administrations, dans les organisations, depuis quand n’a t’on pas pu trouver une identité (professionnelle), « un groupe de frères, un idéal ou un combat partagé » ?

Pourquoi la crise n’a t-elle pas pu jouer ce rôle ? Pourquoi l’Europe (par exemple) n’a t-elle jamais pu prendre la place de cet idéal ?

Réponses au prochain article…

Pourquoi est-il si difficile de rentrer de vacances ?

Dures, les rentrées ?
Dures, les rentrées ?

Chaque année c’est pareil. L’arrivée du soleil au printemps et la douce chaleur qui verdit nos campagnes, ou notre balcon, donnent une irrépressible envie de « vacances ». Dès juin, on les attend. Pourquoi ? On ne sait pas vraiment. Est-ce physiologique ? sociologique ? les deux ?

Mais voilà, comme il y a « du » congé, une sortie, un temps sans travail, sans objet , comme c’est la tradition d’un pays évolué, on fait du vide, on s’arrête, on part loin, ou on reste dans le quartier pour  lâcher la question « travail », se reposer, se vider la tête, changer d’air, retrouver ses racines, faire d’autres rencontres, « reprendre » (haleine, contact, espoir, courage, pied, équilibre, la main sur soi)…

Ça ne marche pas à tous les coups. Assez souvent, la réalité de la trêve de masse fait que l’idéalité du rêve se casse. Enfin, bon, c’étaient les vacances quoi… Là c’est la rentrée.

Quand on revient, souvent, c’est assez dur.

Pas forcément à cause de la contrainte professionnelle revenue. Car ce qui est vraiment dur, c’est d’avoir seulement frôlé quelque chose de soi qui n’est ni le travail, ni la vacance ; ce qui est vraiment pénible, c’est d’avoir manqué la possibilité de son désir dans les deux cas.

Trois raisons à cela :
  1. Les vacances, y’en a jamais assez pour en avoir assez. Du coup, on ne va pas rentrer de vacances pour changer quelque chose au monde du travail, mais pour maintenir le goût de s’en passer, attendre les prochaines vacances.
  2. Les vacances, c’est un vrai travail, mais qui ne rapporte rien. Tout y est plus normé que dans le boulot. Sauf qu’on va dépenser plutôt que gagner. Avec une obligation de dépenser un droit acquis de haute lutte.
  3. Si ça durait on finirait par avoir envie d’en faire quelque chose et que ça fait peur, cette occasion encore manquée de liberté. Un peu comme ces gens qui, partis pour un mois , ne sont jamais revenus pour faire souche au lieu d’arrivée.

Les vacances idéales, ce sont celles qui scandent le temps entre deux projets pour suivre la respiration du Désir. Pour cela, il faudrait que le travail, soit reste, soit redevienne un projet, et que le monde social respecte ou protège le désir comme seule énergie productive valable.

Vivement les prochaines !


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Dirigeant, DRH, formateur : Découvrir une démarche innovante et un outil simple pour améliorer la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs

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Du Sens et de la sé-cu-ri-té

multitasking

De l’industriel à l’immatériel : les risques psychiques n’ont pas changés.

Les idées reçues nous poussent à croire que le passage d’une société industrielle à une société de l’immatériel accentue la nécessité de faire le point sur la santé psychique des salariés « numériques ».

Classiquement il est d’usage de dire que les risques qui existaient au 19ème restent inchangés pour les 12 millions d’employés et salariés dont le risque est principalement celui lié à la subordination : pour eux le risque au travail reste assimilé à la pression de la tâche et à l’abus, de pouvoir des chefs, par exemple, rançon de la sécurité.

Mais il y aurait une modification des risques pour tous les cadres autonomes et autres travailleurs du savoir susceptibles d’être en travail connecté pendant l’intégralité du temps d’existence. Stress et burn-out sont d’usage pour ces nouveaux travailleurs exposés à la solitude numérique et à la pression subtile de la culpabilité, rançon de la liberté.

Pourtant rien n’indique que cette répartition nouvelle des risques soit vraiment valable, car la pression externe de type subordination existe pour chacune des deux catégories. Si ce n’est pas la pression d’un petit chef, celle d’un client ou d’un fournisseur l’incarnera. Quant à la pression du numérique solitaire, elle peut exister dans et hors le cadre des heures de travail d’un employé, comme dans le cadre de vie d’un consultant.

La dichotomie apparemment factuelle et descriptive entre stress classique des employés et stress numérique des autonomes ne convient donc pas du tout, tant il est vrai que chacun est confronté à la subordination à quelque chose.

Si on voulait percevoir le caractère commun des risques psychiques des employés et ceux des « autonomes », dans le cadre d’une économie industrielle comme dans celui une économie immatérielle, on le trouverait aujourd’hui dans le concept d’identité professionnelle.

Pour les ouvriers et employés, au sein d’un emploi, le risque est de voir se figer leur identité professionnelle, par un management centré sur la subordination, réglé par des procès de production uniformisant les produits et service, incapable de susciter la créativité. Si l’emploi est précaire, le risque d’éclatement de l’identité s’y ajoute. Manque le sens et parfois la sécurité.

Pour les autres, cadres numériques et travailleurs autonomes, censés créer leurs conditions de travail tout à loisir au sein d’un forfait-jour ou d’une auto entreprise, le risque est celui d’un éclatement de leur identité professionnelle vers l’agitation face à l’adaptation nécessaire. Et si le marché au sein duquel ils évoluent se réduit, la belle autonomie deviendra précarité. Manque la sécurité et parfois le sens défaille.

Tout le monde a besoin de sens et de sécurité, et ce n’est pas du tout nouveau, ni lié au numérique.

La modernité ne change pas la donne des besoins de l’identité professionnelle. Toujours et partout, pour éviter les douleurs individuelles et sociales dans le changement technologique ou dans la tradition industrielle, il faudra préserver les sujets du travail de l’angoisse identitaire.

Pour cela on reconnaitra, au dit travail, sa dimension proprement anthropologique et sa nature essentiellement humaine et fragile, et non seulement sa dimension adaptative à l’époque.