Reprise, résilience, confinement, droit de retrait et engagement…


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q7,8,9 et fin)


J’ai entendu dire que nous n’étions pas tous égaux devant nos capacités de résilience, il va être compliqué de m’occuper de chaque personne en particulier ! C’est ce que je vais devoir faire ?

En « particulier » on ne s’occupe que des gens « en risque ». Pour ça il faut un système de communication interne performant, un outil confidentiel de repérage des situations à risques, et surtout développer une culture de la vigilance. Pour tout le monde l’habitude du WorkCare, prendre soin du lien au travail en baissant le niveau d’anxiété et en fournissant les repères symboliques nécessaires est une approche suffisante pour faire tout le job.

Comment je m’y prends si le collaborateur a peur de reprendre le travail? Comment je m’y prends si le collaborateur exerce son droit de retrait ?

Pas le choix alors, il faut comprendre vraiment de quoi il a peur, Même si ça semble « idiot ». Le travail de baisse de l’anxiété est majeur, ici encore. Le message à transmettre est alors que vous ne souhaitez pas mégoter sur les précautions à prendre. Chacun doit pouvoir dire : oui l’employeur a pris « bien soin de moi dans cette crise »

On va voir revenir des individus qui se sont révélés durant le confinement, dans le bon sens (pas très investis à la base et qui ont montré leur engagement) mais aussi dans la mauvais sens (investis à la base et absent pendant le confinement). Comment réagir avec ces personnes ?

Rien, de spécial je crois, on ne va pas en profiter pour régler ses comptes. Tout le monde devra pouvoir profiter de l’effort consenti par le dirigeant pour être à la hauteur de son engagement implicite vis-à-vis de la facilitation du lien a travail.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Comment est-ce que je calme l’anxiété des collaborateurs pour réamorcer leur engagement ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q6)


Sur la cohésion, le moral des troupes ? Faites une place « dans » le tableau de bord quotidien, insérez un cadran sérieux pas juste un « baromètre », mais une station d’observation continue. Ça permettra de résister à la tendance à la négligence pour ces aspects « cohésion et moral », en fait indispensables tout le temps. Être prêt c’est être prêt tout le temps.

Comment puis-je garder le leadership en tant que dirigeant alors que je n’ai pas beaucoup plus d’informations que mes collaborateurs, que je suis dans l’incertitude tout comme eux ? J’ai entendu dire que certaines entreprises seront obligées de revoir leur organisation, par exemple mettre en place du télétravail de manière pérenne.je n’ai pas tout à fait prévu cela… Je vais devoir le faire ?

Le leadership n’est pas contesté mais renforcé par les crises. Car ce qu’on attend viscéralement du leader dans ces cas là c’est qu’il soit alpha : il protège le groupe et affronte le premier la difficulté. C’est-à-dire : il parle, Il « monte sur une caisse » et il évoque tout haut les réponses aux questions de tout à l’heure. Il ne sait pas ce que sera l’avenir mais il sait, il doit savoir toujours en quoi il croit et ce qui le guide.

« Ce que je veux, l’objectif principal, ce que je crains un peu et en quoi je crois dur comme fer pour en sortir ». Gardez cela comme « structure de discours ».

Maintenant, autre chose. Pour garder le leadership Soyez les premiers à envisager les changements, à modifier vos représentations sur ce que devra être votre entreprise. Envisagez (je n’ai pas dit engagez de suite, ni sûrement) mais envisagez les changements, ceux qui pourraient être ou auraient dû advenir ; ou devraient être. Jouez en permanence avec l’idée des changements auxquels vous avez rêvés, et ceux auxquels vous avez toujours résisté… au final ces représentations aimées ou détestées seront le ferment d’une adaptation beaucoup plus souple face à la réalité du monde. Et lui, il change.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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J’ai vraiment besoin que tout le monde soit très investi, j’ai du retard à rattraper et je n’ai pas de temps à perdre en discussion et autre, est-ce que je dois le faire quand même ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q5)


La réponse est oui, il faut le faire quand même et ne pas le faire qu’une fois. Il faut parler davantage, faire beaucoup plus régulièrement le point, ce sera la seule façon de s’y remettre. Le retard pour le coup il a été pour tout le monde.

Comment puis-je mesurer l’état des troupes sachant que certains salariés étaient : En chômage partiel / En activité / En maladie /Absent pour garde d’enfants. Ils n’ont pas tous eu le même vécu durant cette période et pour autant, je dois m’assurer de leur engagement ! Comment je reconstruis la cohésion d’équipe ? Comment je m’y prends ?

Mesurer l’état moral des troupes, s’assurer de l’engagement, reconstruire la cohésion…D’ailleurs pourquoi cette cohésion aurait-elle été détruite ? la cohésion d’équipe aurait dû être là avant !! Justement pour pouvoir compter dessus en cas de crise.

Les circonstances existentielles différentes de chacun, les personnalités différentes de chacun, les rythmes de présence/absence différents de chacun, ne devraient jamais remettre en cause, à un point fatal la cohésion d’un groupe au travail. Le travail n’est-il pas, après tout, la rencontre de gens qui ne se sont pas vraiment choisis pour faire des choses qu’ils n’ont pas vraiment décidées ? Les attentes même, ne sont sans doute pas identiques, donc les différences ne sont pas rédhibitoires en elles-mêmes.

Le covid19 ne fait ni ne défait la cohésion il ne fait que révéler la situation antérieure, sur laquelle on cherchait peut-être à s’illusionner. Avec le COVID on aura été très bousculés, ce qui a pu faire apparaître que nous étions parfois meilleurs que ce qu’on pouvait craindre, mais également pas aussi bons que ce qu’on pouvait espérer.

Sachons cela, ce qui nous bouscule dans l’histoire c’est aussi « l’imagination morbide », d’une « catastrophe absolue », autrement dit l’anxiété. Ça ne stimule pas tout le monde ! Alors, pour répondre à la question de reconstruction de la cohésion je peux donner une réponse : Il faut faire baisser sur le lieu de travail le niveau d’anxiété normal qui a été artificiellement augmenté en interne par la crise… extérieure.

Dire plus, essayer d’être le plus clair possible le plus souvent possible, rappeler le projet et laisser le collectif s’en emparer pour une bonne part opérationnelle, faire le point très régulièrement… rien que de très habituel, non ? Sauf que c’est difficile de faire ça à la fois, en permanence, et dommage de ne le faire qu’en cas de crise.


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Au déconfinement, quand une bonne partie des salariés va rentrer qu’est-ce que je dois leur dire, ou leur écrire…?

D’ailleurs dire ou écrire ? Quelle est la meilleure façon de communiquer ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q4)

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Les deux mon général ! Ce que je veux dire c’est qu’en tout état de cause, il ne faudra pas se dire « on verra bien ». Il faudra avoir préparé, un peu sa réflexion, et répondu à part soi, aux questions suivantes, qui ne seront jamais posées peut-être mais feront partie du message contenu par tous les autres messages opérationnels :

  • Qu’est-ce que je veux vraiment, là maintenant à cette période, pour l’entreprise ? Puis je le dire sans réticence ? Est vrai ce authentique, ou manipulatoire ?
  • Quelles sont mes deux ou trois priorités (pas plus) il est préférable de savoir, de connaître, d’identifier et dire LA priorité,
  • Qu’est ce qui m’inquiète (1 seul point principal),
  • Quels sont tous les points qui me rassurent dans la situation ?
Checklist in Cockpit with Captain and Co-Pilot | Colorado Sands ...
Bonjour, ici votre commandant de bord, nous allons pouvoir repartir très bientôt…

Sans mentir il faudra faire baisser le niveau d’anxiété en rappelant qu’il y a une direction claire, un pilote dans l’avion et un projet dont il sera possible de discuter et qu’on aménagera ensemble.

La grogne ou l’opposition face à cela sont des restes d’anxiété qui vont diminuer progressivement si on maintient et si on inscrit la direction claire, les pilotes présents, les projets à aménager.

A ce prix-là on aura fait du Covid une épreuve partagée c’est-à-dire une aventure.

Cela étant dit il faut se rappeler que l’engagement, l’implication, le désir de travail a besoin d’une « inscription » quelconque. Pour répondre à la question on peut donc dire qu’il faut inscrire, tout cela non pas comme un nouveau règlement, mais surtout co-écrire, sur un mode contrat, reconduit encore et encore jusqu’à la fin de la crise.

C’est à ce moment seulement qu’on saura si la crise Covid19 aura été une aventure, certes mais surtout une aventure « apprenante », pleine d’enseignement. La tentation du « exactement comme avant », du « retard à rattraper » est forte, alors l’écrit contractuel progressif est un bon outil, qui rassure autant que l’espoir du « comme avant », mais est plus constructif et dynamique.


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A partir de lundi je dois répondre à deux défis : les impératifs clients et les contraintes des salariés. Je commence par quoi ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q3)

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« Les employées en premier, les clients ensuite » de Vineet Navar

Tu connais peut- être ou tu as entendu parler du mouvement « EMPLOYEES first » de Vineet Nayar. C’est simple, ce patron Indien propose non pas une nouvelle échelle de considération, mais il prétend que des employés dont on a considéré les besoins psychologiques et relationnels seront spontanément positifs, proactifs et performants avec les clients.

Si comme employé, on me considère comme une personne humaine, je vais avoir tendance à faire de même avec le client plutôt que cracher dans sa soupe pour consoler ma mauvaise humeur liée au sentiment de faire partie des riens du tout…C ‘est quelqu’un du pays des « intouchables » qui a mis ça en œuvre.

L’expérience est facile à mettre en œuvre. Si on a fait attention à vous, vous aurez envie de sourire authentiquement et spontanément, et les personnes avec lesquelles vous interagissez souriront à leur tour. On aura donc tendance à agir positivement à l’égard de tout le monde.

Simpliste ? Pas tant que ça. En tout cas ça marche parfaitement pour les dimensions morales et psychologiques dont je parlais tout à l’heure.

Donc, pour moi, il faut commencer par les salariés, et vérifier très régulièrement qu’ils possèdent tout ce qu’il faut pour savoir maintenir un lien au travail positif. Du coup on n’aura pas à faire des formations sur « Le comportement à avoir vis-à-vis des autres après le COVID 19 ».

Les clients et fournisseurs, vous le savez perçoivent immédiatement la nature du moral des troupes dans l’entreprise Et ils considèrent tout de suite que l’attitude qu’ils remarquent au moment de l’achat ou de la livraison est un message qui les concerne et qui s’adresse à eux. Ils achètent ou fournissent des produits et services mais aussi de la relation humaine et du regard, de la considération, du respect.

Ces ingrédients ne se fournissent pas sur commande… car ils sont issus d’un terreau qu’il faut préparer et l’entretenir très proprement, pour que ce soit disponible toujours, dans toute l’entreprise.

Alors voilà, pour connaître l’ordre des priorités suivez mon conseil et surtout celui de Vineet Nayar : les salariés d’abord…

Attention pour autant, cette attitude n’est pas une attitude morale, au nom d’une norme du bien et du mal. Je ne dis pas qu’il faut être GENTIL avec les uns pour qu’ils soient GENTILS avec les autres. Je dis seulement que tout le monde doit être « considéré » c’est-à-dire qu’il a droit à une parole claire et authentique. Pour considérer les employés, faisons l’effort d’être clairs et de dire les choses.

Je n’ai rien contre la gentillesse mais la clarté, le respect, la référence à la loi sont prioritaires.  


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Et après ? Comment mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement ?


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Cette question n’aurait normalement besoin d’aucun virus pour être posée, elle devrait s’imposer en permanence à tous ceux qui implicitement ou explicitement ont un impact sur le Désir de travail d’un autre ou de plusieurs autres, binôme, chef d’équipe, responsable de service, directeur, dirigeant, chef d’entreprise. 

Cela dit, tu as raison d’y insister, la sortie de « crise » réclame non pas de créer ce désir de travail, car selon moi il est déjà là de façon profonde et ancienne chez tout le monde mais réclame d’en prendre soin

Donc, virus ou pas, (mais encore plus avec virus) pour mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement il faut :

Être toujours attentif à l’évolution du Moral des troupes.

Une des solutions : La démarche iXa, pour mesurer le « moral » des troupes

Je reviens un peu là-dessus parce que c’est quelque chose de fondamental qu’on fait toujours au pifomètre. Il faudrait faire ça beaucoup plus sérieusement et régulièrement.  

Fondamental parce que sans le désir franc de travailler (désir dont je parlais tout à l’heure), il n’y aura ni mobilisation, ni engagement. 

Ne craignons rien, Le désir ne meurt jamais, donc pas de soucis, il ne mourra jamais, mais il est sensible, très sensible à l’ambiance, il est aussi très réactif, très craintif, très vite décontenancé, et il a besoin de valeurs pour être nourri et pouvoir avancer. Le moral des troupes se nourrit avec des valeurs, des mots et des projets, des relations équilibrées, et des structures neutres, en tout cas sans malveillance. 

Je reviens aussi sur le pifomètre. Cette nécessaire mesure du moral des troupes on la fait au pifomètre aussi parce qu’on nous a enseigné, de façon fausse que c’était le seul instrument valable au nom de l’intuitu personæ et de la variation permanente et sacrée du vécu individuel. Or il ne s’agit pas de ça du tout. Le moral collectif est orienté de façon positive ou négative en fonction de 21 critères. Point. Donc, il est parfaitement possible d’en connaître le niveau, de cette ambiance, et mettre en place facilement des petits appareils qui mesurent ça en permanence. En attendant d’en mettre un en place posons-nous au moins la question il est comment le moral collectif en ce moment ? 

Ne jamais séparer l’individu et le collectif

Ne jamais séparer l’individuel et le collectif

Cela permet de sauvegarder l’engagement et la mobilisation Il faut garder le regard large, s’intéresser en même temps au chef et à son équipe, au membre de l’équipe et à ses collègues, s’intéresser aux personnes en même temps qu’à leurs groupes référents, l’équipe à laquelle ils appartiennent au sein de l’entreprise.  

Donc mobiliser les équipes et s’assurer de leur engagement c’est faire un peu plus ce qu’on ne fait que rarement, s’intéresser au moral collectif encore plus qu’au bien-être individuel. C’est la meilleure manière de tout prendre en compte.      


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Comment créer les conditions d’une reprise réussie ?

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Le 11 mai une bonne partie de l’économie et des entreprises va repartir. Mais il y aura un avant et un après ; et l’après se prépare maintenant.

Alors, comment créer les conditions pour que le jour 1 tout fonctionne ?

La « chance » dans le malheur, c’est que tout s’est arrêté pendant deux mois mais tout ne s’est pas effondré pour autant. Donc on peut garder l’idée que ça va redémarrer rapidement. Stop and Go. C’est un soulagement.

Car on a le sentiment que c’est à notre portée, si on n’est pas trop indisciplinés d’une part, et s’il y a du matériel sanitaire en quantité suffisante, d’autre part. L’indiscipline je ne sais pas, mais les masques, ce n’est pas un objectif inatteignable, pas mal de gens se sont mobilisés pour ça. Il y a une volonté réelle de se donner les moyens de redémarrer dans la population active, dans les entreprises et cela est perceptible, y a l’envie…c’est ça la chance.

La « malchance » si on peut le dire comme ça, est que, justement parce que ça ne s’est pas effondré, on ne prendra pas vraiment le temps de penser ou de faire différemment, de rebâtir avec une autre perspective. Ce n’est pas détruit, on aura donc juste envie de se retrouver comme 2 mois avant, à gérer ce qu’on a l’habitude de gérer : courses du samedi, tourisme de masse, production en hausse, gaspillage comme mode de vie, mouvements sociaux continus, bref, nos petites affaires quoi ! et de la façon qu’on connaît déjà, un peu, avec des avancées lentes et progressives qui ont démarré il y a déjà 30 ans ! C’est la part de « malchance ».

Pensez à la différence entre les effets d’une inondation momentanée, limitée, et à ceux d’un grave tremblement de terre.

Dans le premier cas l’eau baisse rapidement on pleure (ça en rajoute !), on nettoie, on change les meubles et on garde la maison. La chance, d’un certain point de vue. Mais en fait il aurait fallu commencer déjà à penser à s’installer ailleurs. On ne le fait jamais, sauf manu militari.

Pompéi et son volcan, le Vésuve : une histoire qui finit mal

Dans l’autre cas, le grave tremblement de terre, eh bien… On fait Pompéi, le village et ses ruines serviront de musée, on change d’endroit, on change de Monde on a tout perdu, on va poursuivre son existence en habitations alternatives mais on évolue vers quelque chose de différent puis on se rend compte qu’on a progressé.

Le jour 1 comme tu dis, tout ne va pas fonctionner pile poil d’un claquement de doigts. Pour créer les conditions favorables il faudra juste se rappeler que l’envie est là, c’est l’essentiel, et je pense que cela permettra de compenser un peu l’indiscipline naturelle de notre peuple dit « gaulois ». Je fais confiance au fait que nécessité fera loi.

Créer les conditions pour que ça fonctionne c’est prendre conscience et être sûrs que l’envie est là, que le désir existe.

Il ne faut pas décevoir ce Désir, et pour cela,  il y a deux obligations majeures :

  1. Parler : échanger, écouter plus.
  2. Faire confiance : déléguer davantage, laisser venir et laisser s’inventer les propositions en collectif.  

Alors ça n’aura pas été une crise pour rien. Bref, c’est là ma réponse, pour que ça fonctionne il faut dans les entreprises profiter massivement de la marge de manœuvre qui s’est entrouverte pour parler plus et partager davantage.


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Prenons soin du travail


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WorkCare - Prendre soin du travail par iXa Concept

Nous aurons tous découvert l’importance du lien positif au travail et reviendrons avec des équipes plus conscientes de leur rôle, avides d’engagement juste et équilibré, de solidarité, de création collective, de performance et de respect.

L’intervention brutale d’une pandémie dans le paysage de nos affaires surgit comme une contrainte inattendue. Bien sûr, nous espérons que les très lourds efforts consentis allègeront les risques et aideront ceux qui auraient été atteints par le virus à guérir plus vite.

Nous découvrons que le temps nécessaire pour produire et nous déplacer est devenu, en un décret, du temps pour faire face, préparer la suite et reprendre dès que ce sera passé.

Espérons que quelque chose va changer, et que nous ne reprendrons pas « comme avant », pas forcément « plus », mais « mieux ».

Souhaitons que cette période de confinement nous permette de développer nos habitudes de travail à distance pour mieux en percevoir ses avantages et ses inconvénients. Mais aussi en perfectionner les codes.


Écologie du travail

Ce « confinement » a un atout certain, il m’aura ainsi permis d’aller un peu plus loin dans un champ particulier : l’écologie du travail.

La survie du monde vivant est directement liée à la préservation de son environnement et ses ressources. L’écologie est surtout une prise de conscience.

Mais la pensée écologique ne devrait pas s’arrêter aux seules préoccupations environnementales. Ainsi, je rêve d’un mouvement de préservation du travail, et du lien que chacun entretien avec ce dernier.

Avec la même logique écologique, il est essentiel de privilégier le « mieux » au « plus »

Pourquoi ? Car le travail est, avec l’amour, une dimension essentielle de l’humain. Ces deux orientations anthropologiques fondamentales visent la même chose, chacune à leur façon, la survie de l’espèce.  

Écologie des ressources humaines - Roland Guinchard

Le coronavirus nous a prouvé que nous étions capables de prendre conscience, de nous adapter rapidement et de réagir en conséquence. La preuve : le télétravail est devenu une possibilité réelle en quelques jours pour de nombreuses entreprises. Nous savons maintenant que nous sommes capables de faire face à un impondérable, pourquoi ne le ferions-nous pas de façon volontaire pour la question du lien au travail ?

Ainsi, je propose, avec l’équipe d’iXa Concept, de créer un mouvement de prise de conscience de la valeur anthropologique et psychique du lien au travail. Appelons le « WorkCare » : littéralement « prendre soin du travail ». Comme l’écologie environnementale qui relevait davantage de la lubie dans les années 70, se transformant en actions concrètes en 2020, j’espère qu’il aboutira sur une prise de conscience de plus en plus massive et le starter de nombreuses initiatives réelles, après être passé par les trois phases incontournables comme le dit Idriss Aberkane : Ridicule, dangereux puis évident.  

La mise en œuvre ne consistera en rien d’autre qu’appliquer quelques principes en situation de travail et à en faire connaître les conséquences positives.

Cela paraitra familier pour certains d’entre vous, c’est en effet une idée que j’essaye de transmettre depuis de nombreuses années (mes premiers écrits à ce sujet datent de 1993), mais sachez que le principe du WorkCare tient en une seule phrase :

Le lien au travail ne devrait jamais abimer le corps, ni l’amour, ni la famille, ni le lien au travail lui-même. Sa fonction est de construire une identité professionnelle. Préservons la !

Prochainement, j’apporterai des définitions sur les concepts et des précisions sur les principes du WorkCare. Une charte et des actions simples et concrètes, avec lesquelles j’espère susciter des commentaires, des questions, des contradictions et des idées.

A bientôt, et bon courage à ceux qui sont encore sur le terrain comme à ceux qui se doivent de rester confinés.


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Aller vers la disparition du concept de retraite ?

La Retraite, le dialogue social, le désir de travail contre la pulsion de mort : la voie écologique des ressources psychiques.3/3


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Freud était un des premiers à parler de la pulsion psychique

« Une retraite au final c’est toujours la retraite de Russie. Une retraite réussie c’est l’absence de retraite finale » (Attribué à Léon Napo)

A la fin de sa vie Freud avançait quelques principes simples : la pulsion psychique (Énergie psychique fondamentale) se répartit entre pulsion de vie et pulsion de mort. Le but est de lutter contre la pulsion de mort qui atomise (mais, de fait, renouvelle aussi les choses, parfois) et la pulsion de vie qui rassemble (mais immobilise les choses au bout d’un moment). Cette problématique n’est pas si simple, car la pulsion de mort peut se cacher dans la répétition, et la pulsion de vie dans le renouvellement.

Pour ce troisième article sur la retraite, on ne retiendra pour dédramatiser ces mots très forts (« pulsion, mort, vie) que le concept de retraite pourrait parfois être un boulevard ouvert à la pulsion de mort à cause d’un dialogue social non informé sur le travail.

Comment cela ?

En considérant la question de la psychanalyse du lien au travail, la retraite apparaît comme une absurdité. Dans l’absolu il faudrait même imaginer la disparition du concept de retraite. Personne ne prendra ces propos au sérieux dans le contexte social actuel, mais il n’est pas absurde.

"Psychanalyse du lien au travail: Le désir de travail Roland Guinchard"

Dans « Psychanalyse du lien au travail », j’avais perçu que ceux qui se battent, ferraillent et bataillent (ennemis politiques, gouvernants et opposants, usagers et contrôleurs, législateur et commentateurs), syndicats et patrons) sont, sans le savoir – et malgré les apparences – parfaitement d’accord sur le fond, pour dénier totalement au travail son statut « désirant », et qu’en s’opposant les uns aux autres, ils manifestent cet accord de fond, se trompent d’ennemi en laissant passer la pulsion de mort.

Le texte disait :

« Quand les syndicats défendent la retraite fixée à un certain âge, (en fonction des catégories socio professionnelles et de la pénibilité associée, ce que les régimes spéciaux prétendent de prendre en compte) ils n’envisagent pas plus la question du travail comme « Désir » que la question de la suspension de l’identité professionnelle, mais se focalisent sur la défense des droits acquis des salariés face au travail conçu comme une contrainte. Les représentants dirons-nous sont alors dans leur rôle, mais de façon dogmatique, c’est-à-dire « à côté du Sujet ». Avec la retraite, Ils parlent de l’emploi, mais pas du travail. Les interlocuteurs gouvernementaux sont dans la même position quand ils envisagent les seuls effets économiques de la retraite.

Évidemment, à aucun moment, ces protagonistes antagonistes ne peuvent envisager la question à partir du Désir de travail, dont ils ne connaissent ni l’hypothèse, ni le fonctionnement. Ce n’est pas leur rôle, mais ce serait quand même un peu leur affaire aussi. Cela les mène à traiter des questions centrales pour un sujet (vie, identité, mort, désir) avec la désinvolture experte et de bonne foi de l’ignorant, et à transformer une question existentielle fondamentale en bête vérification d’un décompte de temps. »

De cela, la mort s’en fout.

L’apport du concept « désir de travail » aux interlocuteurs concernés par le dossier pourrait être la transformation des rôles au sein des monologues sociaux (difficile de parler de « dialogue » social) qui apparaissent dans les médias.

Avec une visée qui serait la suivante :  Une écologie des ressources psychiques.

Préserver le travail

Elle consisterait à remplacer le rapport de forces qui prévaut encore par une union sacrée face à la pulsion de mort. L’action tiendrait en deux mots : « PRENDRE SOIN » du trésor infiniment précieux de l’énergie pulsionnelle le (« Désir » de travail »), pendant tout le temps qu’un sujet le réclame. Comment aménager, profiter et jouir du travail tout au long de la vie et jusqu’à son terme, comment prendre soin encore de la vie avant de mettre prématurément les travailleurs dans la funeste charrette de la retraite. Je détail ce sujet dans cet article.

L’idée du « repos bien mérité » est le cheval de Troie de la pulsion de mort. Elle ne vise qu’à faire croire aux sujets qu’on les préserve des excès sur le corps de la folie économique qui veut brûler les ressources psychiques aussi, par tous les bouts.

Tout cela nous donnerait le point de départ du « Work Care » sous forme d’un slogan :

« Laissez-moi travailler tout le temps que ça veut, ne me forcez pas à le faire, ne m’empêchez pas de le faire, et prenez soin de moi quand je le fais ».


En lire davantage sur ce thème ?

Remplacer la mise à la retraite par la mise à l’œuvre. (La retraite 1/3)

Commencer sa vie par la retraite ? (La retraite 2/3)

Le Désir de travail sans malentendus

Prendre soin du travail #WorkCare


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L’effet « montée de l’eau »..

..ou l’excès d’anxiété diffuse au travail

« Le niveau des océans va monter. Cela ne me touchera pas tout de suite, bien sûr. Cependant : Certaines îles sont submergées, mais lointaines … si lointaines. Puis hier, j’ai appris qu’un certain désert, le plus sec des déserts connus, était en fait le fond d’une zone profonde de 120 m d’eau, il y a quelques 10000 ans. Je me suis dit alors que, pour ce qui concerne ma vie d’ici, mon canot de plaisance n’y suffirait pas et que la maison verrait vraiment un peu trop la mer depuis le fond pour y vivre vraiment confortablement. Rapidement, pour ne pas me laisser eh bien, comment dire…euh « submerger » (pour le coup) par une inquiétude, confinant à l’angoisse, je me suis « replongé » au cœur de ma vie quotidienne totalement dépourvue quant à elle, jusqu’à présent du moins, de raz de marée, de submersion (mis à part les formalités et les factures), ou d’apnée… Après tout je n’y peux pas grand-chose. On verra bien… ce n’est pas encore pour maintenant, mes arrières-arrières petits enfants seront probablement devenus amphibies d’ici que cela ne pose de vrais problèmes de saturation. Mais quand même, c’est inquiétant quand on y pense non ? Je ne sais pas pour vous mais, pour moi, cette anxiété diffuse a des conséquences sur mon comportement global. Oh, pas grand-chose, hein ? C’est plutôt de l’ordre du froncement de sourcil, et en me promenant je ne regarde plus la marée haute de la même façon, ni les paysages du rivage ou de l’estran, avec le même sentiment d’éternité, source de sérénité. Je dois l’avouer, à cause de la montée des eaux (et de la pollution bien sûr) j’aime moins les balades en bord de mer. C’est idiot oui, mais c’est ainsi. L’anxiété existentielle ordinaire vient de se trouver pourvue brutalement d’un ajout de taille : l’engloutissement, répondant ainsi dans la réalité potentiellement proche à ces fameuses angoisses primaires, fondamentales, archaïques que décrivaient mes professeurs de psychologie génétique en parlant de tendres nourrissons en pleine déréliction ou de psychose schizophrénique en décompensation sévère. Ce pire de l’engloutissement, un fois anticipé, gâche un tout petit peu le plaisir de l’existence. »

Ce surcroît d’anxiété apporté par la nature, existe également dans le travail, réputé être lui aussi un monde en transformation perpétuelle. On n’avait certes jamais vécu dans l’histoire un changement aussi vaste, aussi technologiquement puissant, aussi menaçant pour la stabilité des représentations psychiques que celui qui est apparu depuis un demi-siècle.

Un « promeneur des rivages du travail » me dit un jour :

« Je suis là, dans cette entreprise, depuis 45 ans. J’ai appris que les 80 collègues qui travaillaient ici seront remplacés par des machines beaucoup plus rapide situées en Turquie, manipulable par seulement 10 personnes.  Alors parfois, je me demande si j’ai vraiment existé dans cette entreprise »

C’est une donnée qu’il faudra bien prendre en compte: On ne travaillera plus comme avant, le salariat disparaitra, un lumpenprolétariat de presse-boutons enrichira sans en profiter lui-même, une classe dominante pourvue des clés du savoir. Les médecins, avocats et professeurs seront eux-mêmes aussi fantomatiques que les commerçants d’Amazon (si j’ai la carte de paiement adapté pour en bénéficier), l’économie et le travail retrouvent une dépendance accrue à des monstres industriels et commerciaux servis par les Big Datas et la publicité.

Plus aucune représentation classique, plus aucune institution ordinaire ne peut aujourd’hui réellement réguler la vitesse de modification mentale pour adapter son comportement à la vitesse nécessaire. Comme souvent dans ce cas on voit apparaître ce qui semble « n’importe quoi ». En réalité ce qu’on appelle ainsi ne sont que des « réactions anxieuses » : rupture soudaine avec l’emploi, délibérée ou pas, références absentes et disparition brutale du sens, valeurs en berne, ennui et désengagement, suicides encore plus incompréhensibles, effets générationnels de rupture de contact … On dirait qu’« ils » ne veulent plus, ne savent plus, n’aiment plus travailler et, pire,  que les raisons de le faire ne sont plus accessibles, ni partagées.

Cette modification est actuelle, encore plus que la montée des eaux qui me servait de métaphore, même si « on a encore le temps de voir ça » et que « ce n’est pas pour les minutes qui viennent ». Pourtant, l’anxiété rampante créée est probablement énorme, une bonne part en transpire jusque dans mon bureau, mon atelier …

On ignore en réalité les tenants et les aboutissants de ces tremblements tectoniques du monde de l’économie et du travail de la même façon qu’on ignore aussi l’impact qu’ils peuvent avoir sur les personnes (même en sachant l’importance du travail dans l’économe psychique des individus).

Au travail un surcroît inattendu d’anxiété est survenu ces dernières années. Qui diffuse lentement mais surement au travers des quatre nouveautés contemporaines majeures :

  • la numérisation,
  • la mondialisation,
  • l’ubérisation,
  • la robotisation.

L’irruption de ces nouveautés crée des troubles nouveaux qui vont de l’irritation à l’hyper susceptibilité en passant par la perception exacerbée de dangers. Ceci vient s’ajouter à l’ambiance ordinaire de travail déjà pourvue naturellement d’une certaine anxiété « normale » car, comme on dit « le travail est un lieu où des gens qui ne se sont pas vraiment choisis font des choses qu’ils n’ont pas réellement décidées ». Ce qui est délétère alors n’est pas l’anxiété mais son augmentation.

Des questions profondes et globales, tectoniques et lointaines modifient à notre insu nos attitudes, nos comportements, nos perceptions concernant la place à donner au travail dans l’existence. Un des nouveaux devoirs du management est d’annuler les effets délétères de cette anxiété « professionnelle majorée » qui agit comme un bruit de fond lancinant. On ne l’entend plus mais il crispe incontestablement chaque instant de la vie de travail.

Pour savoir comment limiter l’effet négatif induit sur les personnes. Il y a deux solutions à mettre en œuvre. D’abord : un suivi continu de l’ambiance puis la recherche d’un management « impeccable ».


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Comprendre ce qui nous lie au travail… en dessin !

360 Possibles, ce sont deux jours de découvertes, d’échanges et de pratiques pour mieux comprendre et s’approprier les outils du travail collaboratif et des nouvelles formes de management qui ont eu lieu les 28 & 29 novembre 2018 à Rennes et auxquels j’ai eu la chance de participer.

Je vous partage ici ce qu’il reste de ces deux jours. Merci à Barbara Govin pour les dessins, et merci aux organisateurs de 360 Possibles !

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Oui, c’est sûr, TRUMP est paranoïaque. La preuve en 6 points :

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Trump, un paranoïaque ?

Il arrive que les organisations de travail, entreprises ou institutions, interpellent dans le cadre de mon travail quotidien dans le cabinet de conseil Montgolfière Management (Gestion de l’ambiance de travail) sur les difficultés, rares mais très graves, créées par des managers particulièrement compliqués.

Une fois sur deux il s’agit de cas de paranoïa.

La politique au plus haut niveau n’est pas exempte de ce genre d’inconvénients. L’actualité nous permettra de faire une révision générale des critères qui permettent d’identifier un paranoïaque, car un cas exemplaire s’offre à tous les regards depuis plus d’un an : Donald Trump.

Un paranoïaque se caractérise essentiellement par le fait de ne pas pouvoir éprouver de réel sentiment d’exister, de vraie « sécurité ontologique ».  Cette dernière se cristallise chez chacun, au début de sa vie, quand il est orienté vers l’inscription au sein d’un « ordre symbolique » familial d’abord et social ensuite. La référence est représentée par un tiers que chacun d’entre nous rencontre très tôt pour se situer comme « Sujet » face à l’autre d’une part ET face à la Loi, d’autre part ».

Le paranoïaque se retrouve très tôt dans une situation où il acquiert l’étrange conviction d’être à la fois le sujet et la loi, face à l’autre.

Son rapport au monde en sera irrémédiablement troublé, car il se pose dans le rôle de celui qui décidera de ce qu’est la réalité pour les autres. Cela le place dans une situation de « toute puissance imaginaire », qui marque définitivement de méfiance son lien avec le relationnel et le social. En effet chez lui le soupçon surgira immédiatement, lié à la crainte que l’autre ne puisse dénoncer le côté « imaginaire » de la toute-puissance revendiquée.

Parce qu’il « n’existe pas » le paranoïaque existe trop, dans un imaginaire de baudruche gonflé à l’extrême par l’angoisse de ne pas exister. La toute puissance imaginaire est masque de la toute impuissance à « être » vraiment.

Psychologiquement parlant, un paranoïaque est un « TOON », quelqu’un qui « n’existe pas ». Son comportement pathologique est une tentative sans fin pour contrer, compenser, dénier, cette faille majeure.

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Ce mauvais démarrage aura sur lui 6 conséquences majeures qui donnent la « cohérence pathologique » de ses errances comportementales bien connues désormais.

  1. Le paranoïaque n’existera pas vraiment comme sujet mais tentera de le faire en s’identifiant à un territoire et non au « corps propre » base de l’image du moi de tout un chacun. Tenter « d’habiter » et d’identifier son existence à un territoire plus grand que son corps va rendre compte de ce qu’on nomme la « mégalomanie ». (Cf Trump s’identifie désormais à son territoire, voulant le protéger comme s’il s’agissait de lui-même :« America first » et prétend dans la foulée à être monsieur plus « personne plus que moi n’a jamais, ne sait, n’a fait, etc…… » proche d’une « omniscience » convaincue mais absurde)
  2. Ne parvenant pas à partager avec les autres ce sentiment d’être soi, limité et dépendant, qui assure la normalité des relations, il se retrouve seul sur son territoire, condamné à se trouver des alliés qui deviendront tous, des images en miroir, qu’il va préférer transformer en persécuteurs, pour ne pas être absorbé par eux. (Cf. chez DT la grande valse des collaborateurs et les « vous êtes virés ») 
  3. Les agissements des soi-disant persécuteurs font l’objet, de la part du paranoïaque, d’une interprétation systématique qui s’appuie sur la projection. Ainsi finit-il par être croire à ses propres « mensonges », à en convaincre son entourage, tant sa force de conviction délirante est importante, puis à en accuser les autres jusqu’à concevoir qu’ils organisent un complot (cf. chez DT fake news, vérités alternatives et mensonges)
  4. Si par malheur il gagne une place de pouvoir, (qu’il recherche en général), plus rien n’arrêtera la pente de la déréalisation égocentrique, entamée il y a longtemps. Il s’éloignera irréversiblement des autres, et de la construction avec eux d’une réalité commune. (Cf. Chez Donald TRUMP les efforts nécessaires de l’entourage professionnel pour limiter ses nuisances.)   
  5. Il devra sans cesse prouver qu’il a raison, aussi utilise-t-il l’écriture en graphorrhée pour asséner au monde la vérité face à de supposées manipulations prédatrices et agressives (Cf. Chez Trump l’usage immodéré et décalé de ses tweets)
  6. Puis au final, pour ne pas glisser irrémédiablement vers la tentation du « fait divers » ou du suicide, il sera contraint de convoquer « un faisant fonction de tiers référent » par le recours à la justice. A terme celle-ci s’avérera forcément décevante pour subir, à son tour un ravalement au statut de banal persécuteur. (Pour Trump, cette dimension n’est pas encore totalement advenue sauf pour les tentatives de traîner les médias devant les tribunaux.)

Beaucoup de tyrans, paranoïaques par définition (Staline, Hitler, Bokassa et une bonne centaine d’autres au moins au cours des siècles) s’empressent de s’attribuer les pleins pouvoirs pour diminuer dans la répartition nécessaire, la place de l’autre et de la loi.

On espère que la peur d’une procédure d’impeachment, ainsi que la Constitution, la Chambre et le Sénat pourront garder suffisamment de leur fonction symbolique tierce pour empêcher de dramatiques et absurdes catastrophes politiques.


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Le site du cabinet Montgolfière Management, (Mesure de l’ambiance de travail et prévention des RPS)

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