La fin de la boule au ventre – L’ambiance positive de travail. (3/6)

Le lien entre ambiance et qualité de vie au travail.


Si ce n’est pas encore fait, je vous conseille de lire les billets de blog qui précédent cet article.


« L’ambiance de travail positive désigne un état psychologique contagieux éprouvé par les membres d’un groupe de travail dans lequel chacun ressent ce qu’il faut de confiance en les autres, et une vigilance partagée. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, dans une juste distance à l’entreprise. »


La boule au ventre est le symptôme classique de la crainte de se rendre au travail : on peut sans doute commencer à parler de qualité de vie au travail quand on se sent aussi bien dehors que dedans l’entreprise.

Dans certains cas, on ne se sent pas bien dans sa vie personnelle. La qualité de vie et une bonne ambiance de travail vont permettre alors que le vécu de travail soit peu contaminé et se maintienne malgré les difficultés personnelles. Le travail n’est donc pas une thérapie (comme on l’entend dire très souvent) mais, au moins, n’en rajoute-t-il pas au malaise éventuel. Si la boule au ventre est le symptôme de la porosité entre la vie de travail et la vie personnelle, la qualité de vie au travail serait certaine si la boule au ventre ré apparaît en rentrant chez soi ! (On ne souhaite évidemment cette vérification à personne).

Une ambiance de travail positive est la condition première de toute la qualité de vie au travail

Quelques raisons l’expliquent :

  • La première raison s’exprime ainsi : « Quand l’ambiance de travail est bonne, il n’y a pas besoin de se plaindre pour exister ». Dans les cas d’ambiance dégradée, toute plainte « accuse et gâche le plaisir du travail » Au contraire, une bonne ambiance de travail transforme les plaintes apparentes en élément constructifs, car ce qui est dit est systématiquement référé à un projet commun à tous. La culpabilité générée par les plaintes disparait.
  • Une seconde raison dit : « Quand l’ambiance est bonne on peut toujours compter sur quelqu’un en cas d’imprévu, pour équilibrer la dimension personnelle – professionnelle (sur les aspects non encore prévus par l’entreprise). Cela donne une souplesse immédiate à l’emploi du temps « à charge de revanche » Car la qualité de vie au travail comprend également la possibilité de faire face à des urgences ou à des obligations personnelles, imprévues et anxiogènes.
  • Une troisième raison apparaît. Si l’ambiance de travail est positive on peut dire spontanément une difficulté personnelle, ou une incompétence quelconque, que cette dernière gêne ou pas le travail. Sans craindre pour sa sécurité professionnelle, sans crainte d’être jugé en pouvant compter sur un partage, un échange ou un avis bienveillant. Il ne s’agit pas tant de faire l’économie d’un psy ou d’un formateur que de pouvoir assumer ses imperfections momentanées sans risque. 
  • Une raison supplémentaire affirmerait qu’une bonne ambiance rend fier, renforce l’estime de soi. Faire partie d’un groupe « positif » permet de faire « le plein de positivité » et de se soutenir soi-même avec d’autres, de se sentir accepté et donc acceptable. Un groupe professionnel positif et bienveillant développe ses propres valeurs et rend plus fort qui se les approprie, c’est un des points qui fait également la contagiosité de l’ambiance.

Les fondations d’une vraie qualité de vie un travail commencent par une certaine norme relationnelle dont les 4 bases viennent d’être citées… Et permettront une juste distance, aux autres et à l’entreprise.

Une ambiance positive constitue donc la base nécessaire pour qu’une vraie politique de qualité de vie au travail s’installe et s’organise de façon cohérente.  Le principal avantage de cette approche « fondamentale » est de limiter le syndrome « du babyfoot dans le hall, » parfois censé à lui seul améliorer l’ambiance, ou devenir la seule action liée à cette intention. Ce n‘en serait, éventuellement, que le résultat.


La série sur l’Ambiance positive de travail


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La fin des ratés – L’ambiance positive de travail. (2/6)

Le lien entre ambiance et performance.


Cet article fait suite à ce billet de blog du 27 janvier 2021.


RAPPEL : « L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé par les membres d’un groupe de travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit une vigilance partagée, désire progresser, et éprouve de la facilité et du plaisir à maintenir un effort. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, d’échanges, dans une juste distance à l’entreprise, ou à l’institution de travail.

Pourquoi une bonne ambiance permettrait -elle une performance efficiente, une qualité durable ?

C’est d’abord un fait d’expérience, un constat simple. Les entreprises qui offrent à leurs collaborateurs un environnement relationnel apaisé et propice aux initiatives sont aussi les plus performantes. C’est aujourd’hui quelque chose de suffisamment avéré pour décider de le rechercher délibérément.

 « Selon une étude de Malakoff Médéric, 49% des salariés affirment que la bonne ambiance au travail est un élément déterminant de la qualité et de la qualité de vie au travail, devant la rémunération. 

Cependant la question demeure :  Pourquoi une ambiance positive crée-t-elle la performance professionnelle ?

Du lien entre ambiance et performance, on dira qu’il s’agit d’un « cercle vertueux », une boucle de réussite pour les personnes et le groupe professionnel qu’elles constituent.

Mais il faut cependant commencer par l’ambiance car si une bonne performance ne garantit pas chaque fois une bonne ambiance, par contre une bonne ambiance facilite toujours la performance sur le long terme.

Cela se fait par un effet de renforcement du lien au travail en 4 points, au sein d’une équipe, ou d’un collectif de travail :

  1. La performance surgit, si chacun peut « être dedans ». Mais être dedans quoi ? dans le boulot c’est-à-dire dans le projet, le sens, la communauté de travail, la situation « ici et maintenant » et donc spontanément attentif à laisser chaque détail prendre sa place, pour être concentré sur ce qu’il faut. Une ambiance suffisamment positive crée un état d’esprit collectif où chacun peut se sentir concerné par la situation de travail,
  2. La performance surgit si chacun peut « avoir des idées » c’est-à-dire être sensible à ce que disent les autres. Par association ou surenchère leurs idées en suscitent d’autres, pour finir par aboutir à des solutions communes. Une ambiance suffisamment positive laisse de l’espace pour que les idées s’expriment, jusqu’à ce qu’elles aboutissent à « de »la créativité. Une bonne ambiance rendrait donc possible l’intelligence collective
  3. La performance surgit, quand chacun peut tester ou réaliser ses idées, les exprimer et demander de l’aide ou un avis sur leur faisabilité dans la réalité. Une ambiance suffisamment positive crée l’autorisation de la nouveauté, en suspendant les jugements négatifs entre personnes : une nouveauté n’est plus une menace, son éventuel échec devient alors une étape vers la réussite ».
  4. La performance surgit quand chacun peut travailler sans « s’épuiser ». Pour faire un effort, dépenser son énergie vers un objectif en donner un peu plus que d’ordinaire, un être humain doit se sentir psychologiquement rassuré. L’ambiance suffisamment positive permet d’avoir la certitude d’être au sein d’un groupe où on peut partager la peine, et réguler la charge.

Même dans le plus répétitif des emplois, pouvoir « être dedans, avoir des idées et les tester sans s’épuiser », crée de la performance.

Ce ne sont que 4 petites raisons, mais elles expliquent à elles seules pourquoi le niveau d’ambiance positive de travail devient un des indicateurs les plus puissants des capacités de développement économique et social d’une entreprise.


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Introduction – L’ambiance positive de travail. (1/6)

Sa mesure et son impact sur la performance & la sécurité des hommes dans les entreprises et les organisations de travail.


« Plaidoyer pour L’AMBIANCE de TRAVAIl, un Indicateur global de la dimension humaine de l’entreprise »

Définition « L’ambiance de travail positive désigne l’état psychologique éprouvé et partagé par la plupart des membres d’un groupe au travail quand chacun ressent juste ce qu’il faut de confiance en les autres, perçoit un minimum de vigilance partagée, et éprouve la possibilité de maintenir simplement un effort et de progresser. Cela s’accompagne d’un sentiment de réalisation, de la possibilité d’avoir des échanges, dans une juste distance, aux autres, à la hiérarchie et à l’entreprise ».

J’insiste :  ce n’est pas un monde idéal ou celui des bisounours. On est loin du « bonheur au travail » mais seulement dans le psychologiquement indispensable qu’on doit pouvoir trouver en situation professionnelle…


Notons-le au passage, le mot : « ambiance psychologique de travail » est un terme technique au même titre que ce qui désigne « ambiance thermique », « ambiance chimique » ou « ambiance électrique » au sein du document unique de prévention des risques professionnels. 

workcare

Une ambiance est bonne quand …il y a peu de choses à en dire.

Une bonne ambiance devrait toujours être un état simple et normal du lien de chacun avec le travail. Elle s’appuie précisément sur 21 critères dont la position relative, systémique, aboutira selon les cas de figure possibles à une configuration d’ambiance qui définira les risques encourus …. 

Une bonne ambiance c’est quand » ça roule ».

L’erreur serait de ne chercher dans ce domaine, que des superlatifs affectifs comme « super ambiance » « ambiance géniale » « ambiance festive » connotés de bons sentiments ou d’affects surexcités. Une bonne ambiance de travail est plus simple et plus calme, plus durable que ce qui est sous tendu dans ces expressions. On pourrait presque dire qu’une ambiance est bonne, dès lors qu’il y a peu de choses à en dire, car alors, l’engagement de chacun est facilement renouvelé, créant le mouvement qui fait dire à tous que « ça roule », tout simplement.   

Une ambiance de travail est contagieuse.

L’ambiance de travail apparaît comme un phénomène collectif, dont les répercussions sociales et économiques réclament une appréciation continue, la plus objective possible, essentiellement pour ne pas laisser dans l’ombre les soucis dits psycho sociaux du type « anxiété excessive, tristesse, dépression, conflits ».

Une bonne ambiance globale est un indicateur central de la performance sociale.

Quelle Importance accorder à ce concept ? L’ambiance de travail, devient un indicateur central dans l’entreprise, pour désigner d’un seul mot toutes les caractéristiques psychologiques du lien au travail, pour contrôler les variations de ce lien, comprendre les « bugs » humains individuels et collectifs, réaliser les potentiels.         

Une bonne ambiance diminue les excès d’anxiété (normaux ou exceptionnels) dans l’existence au travail.

Quand elle est positive, l’ambiance de travail, permet de diminuer l’anxiété et l’incertitude. Elle impacte aussi bien la performance technique et économique que l’engagement des personnes, la préservation de l’identité professionnelle, les questions de risques psychosociaux, la capacité à gérer les conflits… 

Le niveau d’ambiance est mesurable, de façon fiable.

Un indicateur aussi important aurait dû apparaître au centre du terrain depuis très longtemps, malheureusement les rares personnes qui auraient pu présumer son existence, pensaient qu’il faisait partie des indicateurs « mous » issus d’une pure subjectivité entachés de présupposés moraux, confessionnels ou politiques. C’est parfaitement faux car les faits psychologiques sont pourvus comme les autres d’une tangibilité susceptible d’évaluation précise (à condition de partir du bon endroit pour le faire). 


La série sur l’Ambiance positive de travail


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Reprise, résilience, confinement, droit de retrait et engagement…


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q7,8,9 et fin)


J’ai entendu dire que nous n’étions pas tous égaux devant nos capacités de résilience, il va être compliqué de m’occuper de chaque personne en particulier ! C’est ce que je vais devoir faire ?

En « particulier » on ne s’occupe que des gens « en risque ». Pour ça il faut un système de communication interne performant, un outil confidentiel de repérage des situations à risques, et surtout développer une culture de la vigilance. Pour tout le monde l’habitude du WorkCare, prendre soin du lien au travail en baissant le niveau d’anxiété et en fournissant les repères symboliques nécessaires est une approche suffisante pour faire tout le job.

Comment je m’y prends si le collaborateur a peur de reprendre le travail? Comment je m’y prends si le collaborateur exerce son droit de retrait ?

Pas le choix alors, il faut comprendre vraiment de quoi il a peur, Même si ça semble « idiot ». Le travail de baisse de l’anxiété est majeur, ici encore. Le message à transmettre est alors que vous ne souhaitez pas mégoter sur les précautions à prendre. Chacun doit pouvoir dire : oui l’employeur a pris « bien soin de moi dans cette crise »

On va voir revenir des individus qui se sont révélés durant le confinement, dans le bon sens (pas très investis à la base et qui ont montré leur engagement) mais aussi dans la mauvais sens (investis à la base et absent pendant le confinement). Comment réagir avec ces personnes ?

Rien, de spécial je crois, on ne va pas en profiter pour régler ses comptes. Tout le monde devra pouvoir profiter de l’effort consenti par le dirigeant pour être à la hauteur de son engagement implicite vis-à-vis de la facilitation du lien a travail.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Comment est-ce que je calme l’anxiété des collaborateurs pour réamorcer leur engagement ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q6)


Sur la cohésion, le moral des troupes ? Faites une place « dans » le tableau de bord quotidien, insérez un cadran sérieux pas juste un « baromètre », mais une station d’observation continue. Ça permettra de résister à la tendance à la négligence pour ces aspects « cohésion et moral », en fait indispensables tout le temps. Être prêt c’est être prêt tout le temps.

Comment puis-je garder le leadership en tant que dirigeant alors que je n’ai pas beaucoup plus d’informations que mes collaborateurs, que je suis dans l’incertitude tout comme eux ? J’ai entendu dire que certaines entreprises seront obligées de revoir leur organisation, par exemple mettre en place du télétravail de manière pérenne.je n’ai pas tout à fait prévu cela… Je vais devoir le faire ?

Le leadership n’est pas contesté mais renforcé par les crises. Car ce qu’on attend viscéralement du leader dans ces cas là c’est qu’il soit alpha : il protège le groupe et affronte le premier la difficulté. C’est-à-dire : il parle, Il « monte sur une caisse » et il évoque tout haut les réponses aux questions de tout à l’heure. Il ne sait pas ce que sera l’avenir mais il sait, il doit savoir toujours en quoi il croit et ce qui le guide.

« Ce que je veux, l’objectif principal, ce que je crains un peu et en quoi je crois dur comme fer pour en sortir ». Gardez cela comme « structure de discours ».

Maintenant, autre chose. Pour garder le leadership Soyez les premiers à envisager les changements, à modifier vos représentations sur ce que devra être votre entreprise. Envisagez (je n’ai pas dit engagez de suite, ni sûrement) mais envisagez les changements, ceux qui pourraient être ou auraient dû advenir ; ou devraient être. Jouez en permanence avec l’idée des changements auxquels vous avez rêvés, et ceux auxquels vous avez toujours résisté… au final ces représentations aimées ou détestées seront le ferment d’une adaptation beaucoup plus souple face à la réalité du monde. Et lui, il change.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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J’ai vraiment besoin que tout le monde soit très investi, j’ai du retard à rattraper et je n’ai pas de temps à perdre en discussion et autre, est-ce que je dois le faire quand même ?


Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q5)


La réponse est oui, il faut le faire quand même et ne pas le faire qu’une fois. Il faut parler davantage, faire beaucoup plus régulièrement le point, ce sera la seule façon de s’y remettre. Le retard pour le coup il a été pour tout le monde.

Comment puis-je mesurer l’état des troupes sachant que certains salariés étaient : En chômage partiel / En activité / En maladie /Absent pour garde d’enfants. Ils n’ont pas tous eu le même vécu durant cette période et pour autant, je dois m’assurer de leur engagement ! Comment je reconstruis la cohésion d’équipe ? Comment je m’y prends ?

Mesurer l’état moral des troupes, s’assurer de l’engagement, reconstruire la cohésion…D’ailleurs pourquoi cette cohésion aurait-elle été détruite ? la cohésion d’équipe aurait dû être là avant !! Justement pour pouvoir compter dessus en cas de crise.

Les circonstances existentielles différentes de chacun, les personnalités différentes de chacun, les rythmes de présence/absence différents de chacun, ne devraient jamais remettre en cause, à un point fatal la cohésion d’un groupe au travail. Le travail n’est-il pas, après tout, la rencontre de gens qui ne se sont pas vraiment choisis pour faire des choses qu’ils n’ont pas vraiment décidées ? Les attentes même, ne sont sans doute pas identiques, donc les différences ne sont pas rédhibitoires en elles-mêmes.

Le covid19 ne fait ni ne défait la cohésion il ne fait que révéler la situation antérieure, sur laquelle on cherchait peut-être à s’illusionner. Avec le COVID on aura été très bousculés, ce qui a pu faire apparaître que nous étions parfois meilleurs que ce qu’on pouvait craindre, mais également pas aussi bons que ce qu’on pouvait espérer.

Sachons cela, ce qui nous bouscule dans l’histoire c’est aussi « l’imagination morbide », d’une « catastrophe absolue », autrement dit l’anxiété. Ça ne stimule pas tout le monde ! Alors, pour répondre à la question de reconstruction de la cohésion je peux donner une réponse : Il faut faire baisser sur le lieu de travail le niveau d’anxiété normal qui a été artificiellement augmenté en interne par la crise… extérieure.

Dire plus, essayer d’être le plus clair possible le plus souvent possible, rappeler le projet et laisser le collectif s’en emparer pour une bonne part opérationnelle, faire le point très régulièrement… rien que de très habituel, non ? Sauf que c’est difficile de faire ça à la fois, en permanence, et dommage de ne le faire qu’en cas de crise.


Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


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Au déconfinement, quand une bonne partie des salariés va rentrer qu’est-ce que je dois leur dire, ou leur écrire…?

D’ailleurs dire ou écrire ? Quelle est la meilleure façon de communiquer ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q4)

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Les deux mon général ! Ce que je veux dire c’est qu’en tout état de cause, il ne faudra pas se dire « on verra bien ». Il faudra avoir préparé, un peu sa réflexion, et répondu à part soi, aux questions suivantes, qui ne seront jamais posées peut-être mais feront partie du message contenu par tous les autres messages opérationnels :

  • Qu’est-ce que je veux vraiment, là maintenant à cette période, pour l’entreprise ? Puis je le dire sans réticence ? Est vrai ce authentique, ou manipulatoire ?
  • Quelles sont mes deux ou trois priorités (pas plus) il est préférable de savoir, de connaître, d’identifier et dire LA priorité,
  • Qu’est ce qui m’inquiète (1 seul point principal),
  • Quels sont tous les points qui me rassurent dans la situation ?
Checklist in Cockpit with Captain and Co-Pilot | Colorado Sands ...
Bonjour, ici votre commandant de bord, nous allons pouvoir repartir très bientôt…

Sans mentir il faudra faire baisser le niveau d’anxiété en rappelant qu’il y a une direction claire, un pilote dans l’avion et un projet dont il sera possible de discuter et qu’on aménagera ensemble.

La grogne ou l’opposition face à cela sont des restes d’anxiété qui vont diminuer progressivement si on maintient et si on inscrit la direction claire, les pilotes présents, les projets à aménager.

A ce prix-là on aura fait du Covid une épreuve partagée c’est-à-dire une aventure.

Cela étant dit il faut se rappeler que l’engagement, l’implication, le désir de travail a besoin d’une « inscription » quelconque. Pour répondre à la question on peut donc dire qu’il faut inscrire, tout cela non pas comme un nouveau règlement, mais surtout co-écrire, sur un mode contrat, reconduit encore et encore jusqu’à la fin de la crise.

C’est à ce moment seulement qu’on saura si la crise Covid19 aura été une aventure, certes mais surtout une aventure « apprenante », pleine d’enseignement. La tentation du « exactement comme avant », du « retard à rattraper » est forte, alors l’écrit contractuel progressif est un bon outil, qui rassure autant que l’espoir du « comme avant », mais est plus constructif et dynamique.


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A partir de lundi je dois répondre à deux défis : les impératifs clients et les contraintes des salariés. Je commence par quoi ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q3)

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« Les employées en premier, les clients ensuite » de Vineet Navar

Tu connais peut- être ou tu as entendu parler du mouvement « EMPLOYEES first » de Vineet Nayar. C’est simple, ce patron Indien propose non pas une nouvelle échelle de considération, mais il prétend que des employés dont on a considéré les besoins psychologiques et relationnels seront spontanément positifs, proactifs et performants avec les clients.

Si comme employé, on me considère comme une personne humaine, je vais avoir tendance à faire de même avec le client plutôt que cracher dans sa soupe pour consoler ma mauvaise humeur liée au sentiment de faire partie des riens du tout…C ‘est quelqu’un du pays des « intouchables » qui a mis ça en œuvre.

L’expérience est facile à mettre en œuvre. Si on a fait attention à vous, vous aurez envie de sourire authentiquement et spontanément, et les personnes avec lesquelles vous interagissez souriront à leur tour. On aura donc tendance à agir positivement à l’égard de tout le monde.

Simpliste ? Pas tant que ça. En tout cas ça marche parfaitement pour les dimensions morales et psychologiques dont je parlais tout à l’heure.

Donc, pour moi, il faut commencer par les salariés, et vérifier très régulièrement qu’ils possèdent tout ce qu’il faut pour savoir maintenir un lien au travail positif. Du coup on n’aura pas à faire des formations sur « Le comportement à avoir vis-à-vis des autres après le COVID 19 ».

Les clients et fournisseurs, vous le savez perçoivent immédiatement la nature du moral des troupes dans l’entreprise Et ils considèrent tout de suite que l’attitude qu’ils remarquent au moment de l’achat ou de la livraison est un message qui les concerne et qui s’adresse à eux. Ils achètent ou fournissent des produits et services mais aussi de la relation humaine et du regard, de la considération, du respect.

Ces ingrédients ne se fournissent pas sur commande… car ils sont issus d’un terreau qu’il faut préparer et l’entretenir très proprement, pour que ce soit disponible toujours, dans toute l’entreprise.

Alors voilà, pour connaître l’ordre des priorités suivez mon conseil et surtout celui de Vineet Nayar : les salariés d’abord…

Attention pour autant, cette attitude n’est pas une attitude morale, au nom d’une norme du bien et du mal. Je ne dis pas qu’il faut être GENTIL avec les uns pour qu’ils soient GENTILS avec les autres. Je dis seulement que tout le monde doit être « considéré » c’est-à-dire qu’il a droit à une parole claire et authentique. Pour considérer les employés, faisons l’effort d’être clairs et de dire les choses.

Je n’ai rien contre la gentillesse mais la clarté, le respect, la référence à la loi sont prioritaires.  


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Et après ? Comment mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement ?


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q2)

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Cette question n’aurait normalement besoin d’aucun virus pour être posée, elle devrait s’imposer en permanence à tous ceux qui implicitement ou explicitement ont un impact sur le Désir de travail d’un autre ou de plusieurs autres, binôme, chef d’équipe, responsable de service, directeur, dirigeant, chef d’entreprise. 

Cela dit, tu as raison d’y insister, la sortie de « crise » réclame non pas de créer ce désir de travail, car selon moi il est déjà là de façon profonde et ancienne chez tout le monde mais réclame d’en prendre soin

Donc, virus ou pas, (mais encore plus avec virus) pour mobiliser les équipes dans la durée et s’assurer de leur engagement il faut :

Être toujours attentif à l’évolution du Moral des troupes.

Une des solutions : La démarche iXa, pour mesurer le « moral » des troupes

Je reviens un peu là-dessus parce que c’est quelque chose de fondamental qu’on fait toujours au pifomètre. Il faudrait faire ça beaucoup plus sérieusement et régulièrement.  

Fondamental parce que sans le désir franc de travailler (désir dont je parlais tout à l’heure), il n’y aura ni mobilisation, ni engagement. 

Ne craignons rien, Le désir ne meurt jamais, donc pas de soucis, il ne mourra jamais, mais il est sensible, très sensible à l’ambiance, il est aussi très réactif, très craintif, très vite décontenancé, et il a besoin de valeurs pour être nourri et pouvoir avancer. Le moral des troupes se nourrit avec des valeurs, des mots et des projets, des relations équilibrées, et des structures neutres, en tout cas sans malveillance. 

Je reviens aussi sur le pifomètre. Cette nécessaire mesure du moral des troupes on la fait au pifomètre aussi parce qu’on nous a enseigné, de façon fausse que c’était le seul instrument valable au nom de l’intuitu personæ et de la variation permanente et sacrée du vécu individuel. Or il ne s’agit pas de ça du tout. Le moral collectif est orienté de façon positive ou négative en fonction de 21 critères. Point. Donc, il est parfaitement possible d’en connaître le niveau, de cette ambiance, et mettre en place facilement des petits appareils qui mesurent ça en permanence. En attendant d’en mettre un en place posons-nous au moins la question il est comment le moral collectif en ce moment ? 

Ne jamais séparer l’individu et le collectif

Ne jamais séparer l’individuel et le collectif

Cela permet de sauvegarder l’engagement et la mobilisation Il faut garder le regard large, s’intéresser en même temps au chef et à son équipe, au membre de l’équipe et à ses collègues, s’intéresser aux personnes en même temps qu’à leurs groupes référents, l’équipe à laquelle ils appartiennent au sein de l’entreprise.  

Donc mobiliser les équipes et s’assurer de leur engagement c’est faire un peu plus ce qu’on ne fait que rarement, s’intéresser au moral collectif encore plus qu’au bien-être individuel. C’est la meilleure manière de tout prendre en compte.      


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Comment créer les conditions d’une reprise réussie ?

Merci à Pascale Goyat, CJD, DRH et consultante, pour son invitation et ses talents d’intervieweuse.


Une semaine avant la reprise « d’aménagement du confinement … Le 5 Mai, au cours d’une visioconférence pour la réunion plénière du CJD de Lorient, nous avons tenté de répondre aux questions et préoccupations des 34 dirigeants présents. Les questions portaient essentiellement sur la communication et le moral des troupes. Je donnerai une question et sa réponse par jour, face à l’urgence … (Q1)


Le 11 mai une bonne partie de l’économie et des entreprises va repartir. Mais il y aura un avant et un après ; et l’après se prépare maintenant.

Alors, comment créer les conditions pour que le jour 1 tout fonctionne ?

La « chance » dans le malheur, c’est que tout s’est arrêté pendant deux mois mais tout ne s’est pas effondré pour autant. Donc on peut garder l’idée que ça va redémarrer rapidement. Stop and Go. C’est un soulagement.

Car on a le sentiment que c’est à notre portée, si on n’est pas trop indisciplinés d’une part, et s’il y a du matériel sanitaire en quantité suffisante, d’autre part. L’indiscipline je ne sais pas, mais les masques, ce n’est pas un objectif inatteignable, pas mal de gens se sont mobilisés pour ça. Il y a une volonté réelle de se donner les moyens de redémarrer dans la population active, dans les entreprises et cela est perceptible, y a l’envie…c’est ça la chance.

La « malchance » si on peut le dire comme ça, est que, justement parce que ça ne s’est pas effondré, on ne prendra pas vraiment le temps de penser ou de faire différemment, de rebâtir avec une autre perspective. Ce n’est pas détruit, on aura donc juste envie de se retrouver comme 2 mois avant, à gérer ce qu’on a l’habitude de gérer : courses du samedi, tourisme de masse, production en hausse, gaspillage comme mode de vie, mouvements sociaux continus, bref, nos petites affaires quoi ! et de la façon qu’on connaît déjà, un peu, avec des avancées lentes et progressives qui ont démarré il y a déjà 30 ans ! C’est la part de « malchance ».

Pensez à la différence entre les effets d’une inondation momentanée, limitée, et à ceux d’un grave tremblement de terre.

Dans le premier cas l’eau baisse rapidement on pleure (ça en rajoute !), on nettoie, on change les meubles et on garde la maison. La chance, d’un certain point de vue. Mais en fait il aurait fallu commencer déjà à penser à s’installer ailleurs. On ne le fait jamais, sauf manu militari.

Pompéi et son volcan, le Vésuve : une histoire qui finit mal

Dans l’autre cas, le grave tremblement de terre, eh bien… On fait Pompéi, le village et ses ruines serviront de musée, on change d’endroit, on change de Monde on a tout perdu, on va poursuivre son existence en habitations alternatives mais on évolue vers quelque chose de différent puis on se rend compte qu’on a progressé.

Le jour 1 comme tu dis, tout ne va pas fonctionner pile poil d’un claquement de doigts. Pour créer les conditions favorables il faudra juste se rappeler que l’envie est là, c’est l’essentiel, et je pense que cela permettra de compenser un peu l’indiscipline naturelle de notre peuple dit « gaulois ». Je fais confiance au fait que nécessité fera loi.

Créer les conditions pour que ça fonctionne c’est prendre conscience et être sûrs que l’envie est là, que le désir existe.

Il ne faut pas décevoir ce Désir, et pour cela,  il y a deux obligations majeures :

  1. Parler : échanger, écouter plus.
  2. Faire confiance : déléguer davantage, laisser venir et laisser s’inventer les propositions en collectif.  

Alors ça n’aura pas été une crise pour rien. Bref, c’est là ma réponse, pour que ça fonctionne il faut dans les entreprises profiter massivement de la marge de manœuvre qui s’est entrouverte pour parler plus et partager davantage.


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Pour comprendre le WorkCare, il faut comprendre le « Désir de travail ».

Le point de départ de l’idée de « WorkCare » (Voir mon premier article sur le sujet) est la préservation du désir de travail et la protection du lien au travail.

Concernant ces notions je vous renvoie à l’article « Le Désir de travail sans malentendu ». Je vais revenir cependant sur l’idée principale de cet article pour mettre la notion de « WorkCare » en perspective.

Levons un risque de confusion :

Vous en conviendrez, le principe du moteur à explosion n’a pas grand-chose à voir avec l’envie de se déplacer : le « désir de travail » et l’envie d’aller travailler entretiennent la même distance. 

Je l’ai souvent répété sur ce blog : travailler, c’est se mettre à faire avec les autres, et/ou pour les autres, ce qu’il convient de faire pour la survie de l’espèce.

A-t-on vraiment idée de ce qui fait l’énergie humaine vitale ? On ne se sait pas de quoi se compose cette force première qui anime la vie, la pulsation initiale de la cellule, de la valve cardiaque, de l’œil qui s’ouvre ou de la main qui se ferme, des idées qui vont et viennent ; constituant, encore et encore, le signe du vivant. 

La question de « l’énergie de base » est sans doute une des questions les plus fondamentales pour la philosophie comme pour la biologie.

M’inspirant pour poser un principe de départ, de la tradition philosophique du « vitalisme ». De Barthez qui en serait l’initiateur, à Freud qui a suggéré la désignation de pulsion, sans oublier Bergson, et Deleuze, qui l’ont citée et transformée, je pense sincèrement que cette énergie initiale – élan vital vise la survie de l’espèce et se sépare en deux grandes voies :

  • Celle de l’Amour pour la multiplication des individus,
  • Et celle du Travail, pour une régulation des relations collectives qui soit la moins mortifère possible.
L’énergie se sépare en deux dimensions, celle d’amour et celle de travail

Pour nommer cette énergie humaine, il me semble important de conserver le terme de « Désir », en prenant en considération sa portée psychanalytique. Ainsi pour qualifier la partie collective de cette énergie disponible pour le travail, il me semble cohérent de parler de « Désir de Travail ». En d’autres termes, le Désir de travail, serait donc l’ÉNERGIE INITIALE disponible pour le travail et sa réalisation.

L’aboutissement de ce processus vital, transformé par la culture et l’évolution des sociétés, forment les métiers puis les emplois : gestion de la cité, depuis la domesticité jusqu’à la politique, en passant par la chasse, la guerre, l’agriculture, la religion, le commerce, l’industrie… Ces derniers ont été à leur tour partagés, divisés puis « émiettés » puis à nouveau transformés.

Évidemment, avec l’augmentation considérable, en taille de la tribu en question, (bientôt 8 milliards d’exemplaires de l’espèce humaine sur la terre et 10 milliards prévus en 2050) la perception des raisons de travailler est devenue beaucoup moins immédiate. A moins d’une auto persuasion vigoureuse, l’impact de notre action laborieuse est proche de l’insignifiance, noyée dans la masse du mouvement brownien propre à notre fourmilière… 

Un certain nombre de dysfonctionnements sont liés à la nature presque toujours binaire de l’Energie initiale. Exemple pour Freud : pulsion de vie, pulsion de mort.  A cause de cette dichotomie, on ne peut éviter de voir apparaître un certain nombre de symptômes qui se révèlent essentiellement dans l’usage des outils du travail : l’utilisation particulière de l’argent par la finance, les systèmes économiques ambivalents, les organisations de pouvoir abusives.

Le fossé semble se creuser entre l’importance en nous du Désir de travail et l’amoindrissement de la valeur de ses résultats. Cela laisse imaginer les torsions, attaques, perversions, dénis, ignorances, négligences, que subit cette énergie. Et encore plus depuis l’apparition de sa forme salariée et managériale au XVIIème, puis l’intervention grandissante de la finance libérale et l’utilisation des hautes technologies.

Ces progrès ne sont pas critiquables en soi mais ils génèrent, de manière délibérée ou non, des mauvais traitements avec des effets délétères sur l’énergie elle-même. Ils rendent malades ou malheureux des groupes entiers.

C’est là que se situent, entre autres, les phénomènes de rupture (Burn-out, Brown-out, Bore-out) et les défaillances au long cours, encore plus sournoises, allant de « la boule au ventre » à l’épuisement professionnel. Cette situation est insupportable, parce qu’elle est injuste, inutile, contreproductive, et parfois absurde, perverse ou mortifère.  

Pourtant, et heureusement, « ça bosse », le désir de travail est toujours là, anthropologiquement parlant.

Prenons soin du travail

Voici donc l’origine d’un mouvement visant à comprendre et préserver le Désir de Travail. Ce mouvement, c’est le WorkCare – Le soin porté à l’Énergie de travail.

Je propose de partager dans tous les lieux du travail avec tous ses acteurs sans exception, une démarche accessible pour comprendre et repérer les manifestations du lien au travail, et surtout mettre en œuvre de façon pragmatique les moyens de préserver son résultat essentiel : la « capacité à l’effort », le Désir de travail.


Et vous, que faites-vous pour prendre soin de votre lien au travail, et de celui des autres ?

A votre avis, quels devraient être les éléments fondateurs de ce mouvement WorkCare de préservation du lien au travail ? Comment cela pourrait-il se traduire dans les entreprises, les organisations ? Quelle serait la bonne solution pour renouer le lien entre les hommes et leur travail ? N’hésitez pas à m’en faire part, à réagir en commentaire, ou bien directement à l’adresse roland@ixaconcept.com. J’aimerais que ces réactions puissent faire l’objet d’une publication collective sur le blog.


Source : Eugène Enriquez : L’organisation en analyse


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Prenons soin du travail


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WorkCare - Prendre soin du travail par iXa Concept

Nous aurons tous découvert l’importance du lien positif au travail et reviendrons avec des équipes plus conscientes de leur rôle, avides d’engagement juste et équilibré, de solidarité, de création collective, de performance et de respect.

L’intervention brutale d’une pandémie dans le paysage de nos affaires surgit comme une contrainte inattendue. Bien sûr, nous espérons que les très lourds efforts consentis allègeront les risques et aideront ceux qui auraient été atteints par le virus à guérir plus vite.

Nous découvrons que le temps nécessaire pour produire et nous déplacer est devenu, en un décret, du temps pour faire face, préparer la suite et reprendre dès que ce sera passé.

Espérons que quelque chose va changer, et que nous ne reprendrons pas « comme avant », pas forcément « plus », mais « mieux ».

Souhaitons que cette période de confinement nous permette de développer nos habitudes de travail à distance pour mieux en percevoir ses avantages et ses inconvénients. Mais aussi en perfectionner les codes.


Écologie du travail

Ce « confinement » a un atout certain, il m’aura ainsi permis d’aller un peu plus loin dans un champ particulier : l’écologie du travail.

La survie du monde vivant est directement liée à la préservation de son environnement et ses ressources. L’écologie est surtout une prise de conscience.

Mais la pensée écologique ne devrait pas s’arrêter aux seules préoccupations environnementales. Ainsi, je rêve d’un mouvement de préservation du travail, et du lien que chacun entretien avec ce dernier.

Avec la même logique écologique, il est essentiel de privilégier le « mieux » au « plus »

Pourquoi ? Car le travail est, avec l’amour, une dimension essentielle de l’humain. Ces deux orientations anthropologiques fondamentales visent la même chose, chacune à leur façon, la survie de l’espèce.  

Écologie des ressources humaines - Roland Guinchard

Le coronavirus nous a prouvé que nous étions capables de prendre conscience, de nous adapter rapidement et de réagir en conséquence. La preuve : le télétravail est devenu une possibilité réelle en quelques jours pour de nombreuses entreprises. Nous savons maintenant que nous sommes capables de faire face à un impondérable, pourquoi ne le ferions-nous pas de façon volontaire pour la question du lien au travail ?

Ainsi, je propose, avec l’équipe d’iXa Concept, de créer un mouvement de prise de conscience de la valeur anthropologique et psychique du lien au travail. Appelons le « WorkCare » : littéralement « prendre soin du travail ». Comme l’écologie environnementale qui relevait davantage de la lubie dans les années 70, se transformant en actions concrètes en 2020, j’espère qu’il aboutira sur une prise de conscience de plus en plus massive et le starter de nombreuses initiatives réelles, après être passé par les trois phases incontournables comme le dit Idriss Aberkane : Ridicule, dangereux puis évident.  

La mise en œuvre ne consistera en rien d’autre qu’appliquer quelques principes en situation de travail et à en faire connaître les conséquences positives.

Cela paraitra familier pour certains d’entre vous, c’est en effet une idée que j’essaye de transmettre depuis de nombreuses années (mes premiers écrits à ce sujet datent de 1993), mais sachez que le principe du WorkCare tient en une seule phrase :

Le lien au travail ne devrait jamais abimer le corps, ni l’amour, ni la famille, ni le lien au travail lui-même. Sa fonction est de construire une identité professionnelle. Préservons la !

Prochainement, j’apporterai des définitions sur les concepts et des précisions sur les principes du WorkCare. Une charte et des actions simples et concrètes, avec lesquelles j’espère susciter des commentaires, des questions, des contradictions et des idées.

A bientôt, et bon courage à ceux qui sont encore sur le terrain comme à ceux qui se doivent de rester confinés.


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